身价近千亿美元的 世界首富 杰夫 贝索斯，所主导的的每一次转型，都恰到好处。
1995年，贝索斯在租来的车库中，用 30 万美金启动资金创办一家 Amazon.com，时隔 20 多年，亚马逊如今已成为全球市值第二的科技公司，贝索斯本人的身价也水涨船高，问鼎世界首富。
巴菲特在股东大会上，也承认当初低估了亚马逊干扰业的能力，与此同时，亚马逊云计算服务平台 AWS 也在飞速发展。
那么，贝索斯是如何将亚马逊从一家网上书店，打造成市值近7800 亿美元的超级平台的？
天使投资人麦特 瓦德（Matt Ward）近日撰文，对亚马逊构造平台的过程展开了回顾和分析。
他提到构建强大平台的 两步+ 法则：
比如，亚马逊的 Alexa 第一步做硬件，第二步做软件，此外，还设计了一系列 技巧 提升用户体验，可视作第2.5步。
对于创业公司而言，从0走到强大的赚钱平台，可以遵循这几个步骤：
-先确定最终目标（例如，打造一个虚拟现实操作系统/平台）；
-再确定实现规模所需的一切，比如全世界的虚拟现实眼镜销量需要达到多少个等。
-最后，制定一份从A点到B点的合理计划。
以下为麦特 瓦德撰文内容：
杰夫 贝索斯（Jeff Bezos）做企业的方式与众不同 甚至可以说是出类拔萃。亚马逊的五大业务部门每一个的规模都达到几十亿美元。而且每一项都遵循了正确的战略。
从一个网上书店到一个网络平台
亚马逊是一家平台公司，他们希望拿下整个商务市场的一小块（但却不断增长的）份额。
到目前为止，事情的进展都符合计划。
但建立平台的过程并不容易：你需要集合大批用户，为此投入大量的时间和大把的金钱。
你不可能一开始就建立平台，这不可能是你的第一个 产品 。
1994年，亚马逊刚成立时，有一个非常小众而专注的目标 希望打造一家更好的网上书店。
但这并非他们的最终目标，只是一系列计划中的第一步。 网上书店 是一款产品，其目的是深入消费者的内心。这项计划也的确成功了，与任何一家图书馆或书店相比，他们的图书都更便宜，选择也更丰富。
随着用户和市场份额的增加。扩张机会和想法也随之而来，但贝索斯一方面希望亚马逊能够出售包括万象的产品，另一方面也希望确保优良的品质和客户服务，因为 品质 是亚马逊与其它企业的差异所在。
在实际落地过程中，贝索斯发现这种做法缺乏延展性：亚马逊无法通过自营来提供一切产品和服务。
因为，这需要太多资本，要么在增长上做出妥协（如果单纯销售亚马逊品牌的产品，就只能实现缓慢增长），要么开放平台（或许是最初的计划）。
在2000年，亚马逊开始允许第三方卖家进驻其网站，实际效果的确很好。到如今，该公司的网站上总共拥有来自世界各地的200多万第三方商家 截至2015年，约占其平台产品陈列总量的79%到90%。
2015年第三季度，亚马逊第三方商家与自营商家占比对比
建设基础设施：满足 Amazon.com 产生的带宽和存储需求
随着集市业务的扩大，在 Amazon.com 上托管和显示图片所产生的带宽和存储需求激增。亚马逊对基础设施的需求逐渐 迫在眉睫 。
贝索斯认为亚马逊应该拥有这些基础设施，于是，大举押注自主发展。并决定沿着 Amazon.com 现有的战略发展 先内部使用，再对外开放。
在这样的情况下，AWS （Amazon Web Services） 应运而生，并逐渐从满足内部需求，走向简单易用的云计算基础设施。
如今的 AWS 无疑是全球规模最大的云计算服务提供商，支撑了约42%的互联网 超过微软、谷歌和 IBM 总和的两倍，每季度的营收超过 40 亿美元。
亚马逊与微软、谷歌、IBM的公有云竞争格局
先开发平台，再开发产品的尝试 亚马逊 Alexa 诞生
我们与科技之间的互动方式正在改变。亚马逊和其他很多企业都希望占据这样的接口。
现在，亚马逊取得了极大的进展。Alexa 多功能语音助手恰恰符合亚马逊广泛兼容的做事方式。如果你要开发一款语音设备，亚马逊就希望把 Alex 开放生态系统融入其中 尽管这有可能蚕食该公司自身的硬件销量。
因为亚马逊明白 平台就是产品。
语音可能会成为下一个搜索，但它的意义可能不止于此。通过拥有互动界面、积累、控制消费体验，亚马逊正在把它们融入价值链的每一个环节。
这一次，亚马逊打破了自己的规则 他们先开发平台，再开发产品。这没什么问题。消费者和开发者都已经信任亚马逊的品牌，使之获得了这两大重要群体的认同。
对亚马逊 Echo 和亚马逊品牌的 Alexa 产品来说，目标是专注，不是利润。亚马逊通过超低的价格、激进的营销和公关手段，在智能音箱出货量上碾压谷歌 他们利用自身的平台和全食超市的渠道来确保每个家庭都有一款 Alexa 设备。
平台的第二阶段：用更好的体验留住用户
在平台增长和扩张的同时，它们价值观和需求也在发生变化，谷歌、苹果、Facebook 都需要第三方开发者为其打造核心体验，并为平台挽留用户。
但打造平台就像玩火。
平台最终会达到特定的规模，而现有的网络效应则会扮演竞争缓冲器的角色，为现有用户创造价值。此时，平台已经不再像创业公司那样 需要 第三方的帮助，他们会克隆小公司的产品，然后推广给自己的用户。
打造平台的关键：从用户 无法抗拒 的使用场景切入
想要开发成功的平台，需要一种 无法抗拒 的使用场景。缺乏这种使用场景的企业，不仅获客成本很高，用户流失率也会居高不下。
寻找融资和投资者的创业公司需要明白这种动态：问题的关键不在于目的地，而在于过程。对于平台企业而言，规划 正确的 路径是成功的关键。
那究竟应该怎么做呢？
两步+ 法则
想要从头开发一个平台，至少要经过两个步骤。即便是亚马逊的 Alexa 也需要硬件（第一步）和软件（第二步）才能取得成功 也就是亚马逊 Echo 和第三方开发者的支持。
此后，他们还为 Alexa 融入了一系列 技巧 ，希望提升用户体验（第2.5步）。如果亚马逊迈出了2.5步，创业公司就应该加以关注。
理论上似乎都说得通，但实际做起来，应该如何运作？
第一部分：确定最终目标（例如，打造一个虚拟现实操作系统/平台）
第二部分：确定实现规模所需的一切：
全世界的虚拟现实眼镜销量达到X个
采用你的软件/操作系统的虚拟现实眼镜要达到Y个（Y 1/4X）
你的平台需要Z个应用
第三部分：制定一份从A点到B点的合理计划
例子1：设计操作系统。众筹虚拟现实眼镜。启动销售。设计足够的应用游戏。疯狂推广 拥有平台
例子2：设计操作系统。与现有厂商合作（开放生态系统或开源）。通过第三方应用/游戏集市获得开发者支持 拥有平台
例子3：众筹虚拟现实眼镜。与操作系统提供商合作。启动电商销售。设计足够的应用/游戏+增加新的开发。疯狂推广。设计新的操作系统来取代现有系统，从你的手机上启动现有系统 拥有平台
例子4：设计操作系统。众筹虚拟现实眼镜。启动电商销售。设计足够的应用/游戏。推出新的虚拟现实产品：手套、触感设备、交流传感器等 而且还要在所有产品之间相互兼容 拥有平台
第四部分：展开必要的执行和迭代
这并不是一份详细清单，但却突出了要点。还有很多方法实现市场主导地位，但并没有一条完美的道路。你必须能够触达、取悦和留住用户，才能建立既能赚钱又能防守的平台企业。
每个市场都各有不同，但却大同小异，这项战略适用于不同的行业，在你给自己的企业制定战略的时候应该着重考虑其中的内容。
常见的平台失误
根据《哈佛商业评论》的研究，平台失败有6大主要原因：
1. 未能完善 开放 策略 Twitter撤消了API，搞砸了有利可图的业务
2. 未能吸引开发者 自主开发所有的应用
3. 未能共享利润 太过贪婪（就像如今的Facebook）
4. 未能选对边 买家和卖家，谁更重要？
5. 未能选择合适的商业化时机 应该什么时候开始投放广告或商业化？
6. 详细案例不足 没有意识到平台 产品
第7个平台问题
还记得Google+吗？它曾经风靡一时，但本质上仍在克隆 Facebook，而且很无聊。它并没有独特的价值，各方面都表现不佳。
第7个平台问题就是竞争。你需要比现有的产品好5到10倍才能吸引用户切换服务。
Google+从来没有真正起飞。任何缺乏充分差异性和价值的平台都是如此。必须给人自然顺畅的感觉，而不能勉强。但抄袭而来的产品往往都会让人感觉勉强 虽然并非总是如此。
使用 Google+ 的活跃用户数
请记住，平台是网络。网络效应至关重要。
总结
Facebook、亚马逊、苹果和谷歌是当今所有平台中最有价值的几个。这并非偶然，平台拥有定价能力，而且聚合了多数的价值。
虽然关于垄断系统的优缺点和道德问题存在很多争论，但我们的世界却始终伴随这样的产品。
