自2010年4月成立起，小米就是一个“话题公司”，身上充满了“明星气质”：创始人雷军是中国第一代的明星级IT人、最成功的天使投资人之一、微博上的粉丝超过1300万人，豪华的创始团队，以25-35岁工科男为主体的米粉是互联网上最活跃的群体……
围绕小米的争议也从未间断过：有人说小米是个营销型公司，注定走不远；有人说小米建起了史无前例的企业社区，代表着移动互联时代企业的未来；有人说小米研发薄弱、专利少，没有核心竞争力；有人说小米懂得开放和借势，这才是最大的核心竞争力；稍有风吹草动，就会有人说“你看你看小米不行了吧”，也会有人说“耐心一点，小米后面有大招”……
带着对小米疑问和好奇，本文作者两次走进小米，与小米管理层进行了较为深度的沟通，并研读了上百篇关于小米的文章，成此文。
一、乘风而起的小米
比小米和雷军更为有名的，是雷军的那句“站在风口上，猪都能飞起来”，这句话后来被人简化为“飞猪理论”。有人把这句话当调侃，也有人当笑话讲，但小米却把它作为“战略理论的逻辑起点”：定战略要顺着机会走，先看机会在哪儿，再看资源在哪儿，然后通过组织机制把资源引导到机会上，战略即成。
1.小米搭乘的第一个风口：智能手机新时代
小米联合创始人刘德认为，与小公司有着显著的不同，大公司是时代造就的，它要符合时代的主旋律。
2007年是智能手机元年。当年1月，史蒂夫·乔布斯在苹果的产品发布会上，发布了第一部iPhone手机。同年11月Google与84家硬件制造商、软件开发商及电信营运商组建开放手机联盟共同研发改良Android系统，HTC、三星等企业迅速加入，迅速崛起。这意味着传统互联网向移动互联网转型、功能手机向智能手机转型的开端。
2010年，国内智能手机市场主要有两种生态：一是高价格高性能，如苹果和三星；二是低价格低性能，如酷派等国产安卓机以及众多山寨机。当年中国智能手机的销量冠军虽然仍是诺基亚，但iPhone4的流行开始把3.5英寸屏幕的风潮吹向中国。“换键盘机为触屏机”，成为了诸多手机用户的诉求。这时市面上可选择的触屏类智能手机并不多，庞大的市场缺口下，市场需要有企业填补苹果、三星之外的中低端消费需求，“帮助”数亿中国用户完成了智能手机的普及，这便是当时最大的风口。
从程序员到上市公司的CEO，到IT界的天使投资人，雷军在年过四十岁时已经实现财务自由。2010年4月，他重新燃起创办公司的热情，雷军曾经跟联合创始人林斌谈起创办新公司的原因：“移动互联网讲究的是软硬一体化的体验，国内所有的终端厂商我都考察过，结果发现所有的终端都不够好”，所以他准备做手机。而在创立之初，雷军曾说：“我投资了20多家公司，天天指导别人创业，自己创业要失败了会很没面子”。在创办初期，小米公司非常低调。公司注册当日，黎万强父亲一大早送来一锅小米粥，大家一起喝了——成了他们简单的成立庆典仪式。
虽然站在风口，但跟上并不易。难点在于“把手机成本控制在目标人群接受的水平上”，这逼迫小米在商业模式上的进行了创新：用接近于硬件成本的价格进行销售，然后以此架构起一个互联网平台，再在上面做增值服务，然后靠增值服务赚钱。
“风口+商业模式创新”帮助小米强势崛起。2011年收入5.5亿元，2012年126.5亿元，2013年316亿元，2014年743亿元。2015年实现了年产手机8000万部，15%以上的国内市场占有率，2016年上半年小米手机总销量排名第五达到2300万部，少于华为，OPPO和vivo，线上销量排名第一达到1700万部。与此同时，淋漓精致的采用互联网营销快速拥有了全球过亿MIUI平台用户和开放的技术创新平台，数以千万计粉丝参与的技术创新迭代。打造了涉及硬件、服务、电子、生活、社交等二十余个行业和产业的生态链平台。实现了许多企业几十年发展合力才可能达到的盈收水平和企业规模。
2.风力的极限
2015年，应该被看做是小米公司的发展的一个分界点。
2015年以前，小米手机的销量翻倍增加，正是风头强劲的时期，2015年，小米的手机出货量比2014年略有增加达到8000万部，2015年，小米软件服收入达到37亿元，没有达到小米10亿美元的预期。尽管小米以450亿美元的估值完成E轮融资，成为全球估值第二的创业公司，但该公司2015年的营收却几乎没有增长。
为了占领市场，手机终端市场厂商几乎都采取了金字塔的产品结构。2012年10月，谷歌公司发布了与小米2手机配置相当的Nexus4智能手机，售价为1900元，而小米2的售价为1999元。同时三星、摩托罗拉、HTC等安卓阵营的主力品牌手机，也迅速进入降价通道，同期发布的华为四核智能手机，价格也仅1888元。
另一方面，联想、华为、中兴、vivo、OPPO等纷纷寻求通过借助互联网平台与“粉丝模式”结合，来提升品牌传播能力，如联想推出了“乐粉俱乐部”，华为也推出了“花粉”、中兴推出了“星星”，vivo推出了“V粉”。实际上到了2014年时，智能手机市场的竞争已比之前有过之而无不及。华为、酷派、联想、小米、TCL先后都将6000万台作为2014年的出货目标。原因在于只要保证单季度1500万台的出货数据，就可以进入全球前3-5名的市场份额。面对同样正在发力的竞争对手，小米并无绝对胜算。华为、OPPO和vivo，凭借着着丰富的线下渠道经验和“谁红请谁”的营销力度，把小米拉下了头把交椅。靠互联网营销和口碑制敌的小米，也铺天盖地在市场上投放刘诗诗、吴秀波等人代言的广告。
与此同时，技术、供应链等问题也开始成为小米必须夯实的关键环节，面临真正大投入的基础创新了，这个不是一撮而就的。
总之，低成本+互联网营销的打法，进口品牌和传统国产厂商从没用过，这让小米红极一时，米粉遍布天下。事实证明，这套差别化的打法收效显著，但时过境迁，目标群体的消费力也趋于饱和。10月30日，市场研究公司赛诺（Sino）发布了2016年上半年中国智能手机Top20品牌销量报告，从总体、线上和线下三个销售维度，发布了上半年中国智能手机的销售情况。据数据显示，2016年上半年国内智能手机整体市场销量为2.5亿，其中华为凭借4377万台的总体销量排名第一，OPPO、苹果、vivo、小米分列2~5位，销量为2900万、2766万、2555万和2365万台。线上销量排名果然未出预料，小米凭借1745万台位列第一，2-5名分别是华为、乐视、苹果和魅族。线下销量自然也在意料之中，OPPO以2804万部登顶，2~5名分别是华为、vivo、苹果和三星。
从某种程度上说，小米遇到的问题，其实是整个中国智能机市场的问题。当市场需求陡然出现时，小米做到了适时顶上;可当需求饱和时，小米就显得无所适从了。
“目前是小米的一个谷底。”2016年年中，小米手机的二次创业誓师大会上，董事长雷军直言当前的困境。曾经他说“站在风口上，猪都能飞起来”，如今却不得不承认：市场的风向变了。很明显，中国智能手机市场已经趋于饱和。
3.布局生态链，应对下一个风口
在2013年上半年的时候，整个互联网的三个阶段几乎都呈现了出来。这三个阶段分别是：一，传统互联网阶段，PC机的时代；二，移动互联网阶段，智能手机出现了；三，IOT阶段，即万物互联的物联网阶段。未来，身边所有的设备都可以联网，都可以通过手机进行控制。在互联网的前两个阶段，都催生出了巨大的公司，这是一个大的趋势。小米坚信IOT时代一定会带来巨大的机会。
小米从开始创立就不是单枪匹马，前有金山，后有作为天使投资的创业公司。近年来，小米加大产业链的投资，去教会其他会造产品而不会讲故事的企业，继续站在风口，享受营销和渠道创新带来的红利，成了小米最佳的选择。
谈到小米的优势，生态链负责人刘德介绍说：“小米成就了一个有活性、有热度的品牌。这世界上有很多的品牌，没有热度就没有意义。小米每天推出什么产品都有无数人在关注，有批评、有褒奖，这是品牌的热度。第二，小米有着庞大的用户群，具备在这个渠道里持续消费的能力。
第三，小米做了全球体系的供应链。只要小米有100亿美金以上的流水，基本上就可以把全球体系的供应链搭建出来。全球体系供应链的优势是，可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域，并且能够把产品做得很便宜。比如小米移动电源，之所以价格低，是因为拥有了巨大的供应链整合能力。没有这样优势的企业是做不到的，它的成本都比我们的估价要高。第四，小米的渠道。小米打通了渠道，比如小米.com、米加APP，以及小米线下渠道等等。第五，小米的投融资能力和社会影响力。在这些公司需要资金的时候，小米有能力给它支持。”
在小米手机的攻坚战还没有打完的时候，基于这样的一个判断，又结合小米的实际情况，小米坦诚，既没有精力，又没有人力，也没有专注度来做IOT，那么，做还是不做呢？经过思考，小米决定用投资的模式介入IOT领域。但是，中等规模以上的公司性价比不高，那么就投资于初创公司，并用“投资+孵化”的方式来抓住时代趋势。
现在，公司的发展仍然保持了非常快的速度，2015年年底比2014年整体同比增长了20-30%，今年的增长预计应该在100%以内。截止到2015年年底，生态链中收入超过1亿人民币的公司有七家，有20家公司发布了产品，销售超过10亿的有两家，其中最大的一家去年卖了17.5亿。估值最高的有四家，就是超过10亿美金的独角兽公司。这些生态链公司都是从零干起的，因为他们都是创业发展的生力军，在今天经济这么低迷的状态下，发展速度的确非常惊人。
4.智能时代的生态梦
创办小米初期，雷军心中已有一张大致的前进蓝图：搭建一个融合谷歌、微软、摩托罗拉和金山的专业团队；先做移动互联网，至少一年之后再做手机；用互联网的方式做研发，培养粉丝，塑造品牌形象；手机定位是发烧友手机，坚持做顶级配置并强调性价比；手机销售不走线下，在网上销售；在商业模式上，不以手机盈利，借鉴互联网的商业模式，以品牌和口碑积累人群，把手机变成渠道。接下来，小米科技将沿着这条预设的轨道坚定得走下去。所以，为什么说不能直接拿华为三星一众硬件企业和小米比，因为它们属于不同类型的企业。“硬件＋软件＋互联网”铁人三项的模式让小米的互联网的路非常宽广。
但这是一个相对漫长的积累过程，而且市场竞争也异常激烈，软件和互联网生态布局的速度赶不上硬件铺量的速度，小米自己也没想到，自己硬件铺量的速度会有这么快。目前还只是第一个阶段，硬件铺量阶段，第二个阶段，软件和互联网生态布局阶段，第三个阶段，硬件完全免费，软件和互联网生态布局完成。目前小米还只是第一个阶段，以后硬件的营收比重会越来越少，与之相比，软件和互联网营收比重会越来越大，直到最后硬件负营收，软件和互联网营收额是天文数字，此时小米模式才完全展开。
如何能实现以软件营利，曾经有人就这个问题追问林斌，林斌只是无奈地回应“这是很难回答的问题。”其实，小米是希望像苹果一样，通过应用商店、云服务、音乐等服务盈利。苹果成功了，并不代表小米一定就能做到。安卓的付费意愿比苹果用户要差很多，很难想象红米的用户会使用小米的付费服务。但如果是一个智能家居的体系呢，是不是有新的商业模式出现？
小米联合创始人、小米生态链负责人刘德大胆谈到了自己的畅想：未来很长一段时间，仍然是渠道为王的时代，能够发现并占有高效率和低成本的渠道的企业会获得产业链上的强势地位。当前线上渠道有三种：大卖场模式（淘宝）、百货店模式（京东）、专卖店模式（小米），而未来，比上述三种模式更有杀伤力的是“遥控器模式（智能终端）”，而线下渠道的方向是去掉中间环节的低成本门店，目前的渠道成本过高，占价值链总成本的30-40%，未来线下渠道成本只能占到20%以下，甚至占到10%以下的渠道都会出现，留给渠道转型的机会窗不会超过5年。小米的成功，很大程度上得益于线上渠道的低成本带来的总成本优势，小米短期内是把线上门店的模式带到线下，建立线下低成本渠道。而在线上，未来每个智能终端都会是一个销售终端，比如智能电饭煲是天然的销售大米的终端、智能空气净化器是天然的销售滤芯和加湿器的终端，而这些终端的控制器，就是一个庞大的线上门店，构成了新一代的渠道，“遥控器渠道”。
“这些设想也未必对，未来是啥样谁知道呢？但只要把势做起来，未来总会有无限想象空间”。说完上述设想，刘德补充说。
二、小米手机的玩法：极致产品、社区营销
1.年轻人的小米
说到小米的定位，得从创始时的话题说起。早年小米怎么能杀进手机市场里来，种子用户到底是谁？那时小米没有品牌，只能从产品本身入手，我们要找最懂小米的、最懂手机的、最理解手机的极客发烧友。什么叫极客？当你要买一个手机的时候，选择什么品牌靠的是试验，一年可以换4部手机，自然就知道该买哪家哪款。小米一开始是针对这个人群的。
站在巨人的肩膀上，小米推出的第一款产品并非手机，而是基于安卓系统的MIUI手机操作系统。与IOS系统不同，安卓系统是开源的，在获到谷歌授权后，小米公司根据中国人习惯，将原生系统进行了深度优化、定制和开发，全面改进了其原生体验，让用户上手操作更容易、更贴心。
2.产品七字诀“专注、极致、口碑、快”
专注就是把有限的资源和精力集中在单一产品上——小米手机，小米每年只推出一到两款手机型号。极致就是做到最好，必须有别人达不到的高度，才能对用户有足够的吸引力。雷军坚信“天下武功，唯快不破”，有时候，快就是一种力量。口碑即是要超越用户的期望值。雷军还举了一个超越用户心理预期的例子：“之前，我们推出过感恩回馈活动，专门为前30万小米手机用户制作了感恩卡，还无条件赠送他们每人100元现金券。用户感受就非常好，他觉得，我买了手机八个月后，小米还能有100元购物券的福利，这就超过他们的心理预期了。”用户将产品拿到手里后，觉得好多功能怎么越玩越有意思，还经常有各种各样的惊喜，这样就能确保好的口碑，这其实是回归商业的本质。”
进入一个新市场，定位越精准，离市场就越近。当时小米的定位非常精准，圈出了非常实在的一个圈，再想换掉它就有了难度。现在的小米用户，大概有1.7亿，主要集中在18岁到35岁之间，这跟小米早年的定位十分吻合。早年他们是最活跃的年轻人，愿意尝鲜，愿意用新事物，换机最频繁，是销量最大的一个群体。而小米的性价比高，非常容易打动他们。
3.从社区营销到商业模式
现状是由历史限定的，5年前，小米以前只有互联网渠道，因为要走线下渠道的话，就要跟其它手机一样，价格要加50%给线下各个环节。直白的说，那时候小米是被逼的！难道不愿意图省事，做完手机直接卖给运营商，直接卖给国代吗？小米愿意，但是玩不转。
那时候发现所有好干的事情都被占了，唯一的出路就是用全互联网的方式，就是用超高的性价比，用粉丝经济的方式，通过软件让用户来理解小米的产品，成为小米的手机用户。这样才能把渠道成本降到最低，销售才能形成高性价比。
所以，小米选择了社会化媒体（论坛、微博、微信、博客等）传播，与传统主流形式相比，新兴的社会化营销具有低成本、互动性强等特征，这可以说是促成小米成功的关键。同时，社会化营销又是与其他环节密不可分的，在这些环节的共同作用下带动小米创造一个又一个销售奇迹。通过这些社会化媒体，小米建立了一个庞大的粉丝群体。这些可达上千万、可精细化运营的粉丝，支撑了小米的营销神话。小米的联合创始人林斌说：小米远看是营销，近看是产品，用放大镜看是商业模式。
小米商业模式的实质是用接近于硬件成本的价格进行销售，然后以此架构起一个互联网平台，再在上面做增值服务，然后靠增值服务赚钱。
事实上，小米手机的神话不在手机本身，而是对手机周边的产品的带动。比如，仅2013年，米兔玩偶的销售超过了50万只，2014年米粉节期间随身WIFI销售超过20万个，鼠标垫超过32万个。
三、小米生态链：蔚然成林
1.生态链概况
运作两年后，小米生态链投资的60个创业团队中，以工程师为主，有4000人左右的规模，估值超过10亿美元的独角兽已经有4个。按照风投机构的普遍成功率衡量，这份成绩单很突出。完美主义者雷军打出了99.99分。
这些生态链公司都具备很高的反应速度，人少、效率高。他们往往具备着十足的创业激情，在过去两三年中，成为了中国年轻创业者的生力军。小米把这样一群人团结起来，形成了一股巨大的力量。通过嫁接小米平台的优势资源，由内部的团队向他们传达小米的价值观、方法论，帮助他们来提高质量标准。
小米内部的生态链团队分为两部分，一部分是生态链团队200人，包括帮助生态链公司找队伍、做投资，支持他们做产品定义；还有一个IOT的物联网团队，他们以技术为基础，帮助生态链公司将智能设备与手机相连。
2.找对的人做对的事
如何选择生态链公司？首先是找团队。因为互联网是一个享受人口红利的工具，所以小米的思路是，备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足最大的领域，这个领域有1000亿的基本盘，那么是不是至少也能赚到10亿、20亿、50亿甚至是100亿呢？但如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。
第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等等，因为有痛点就有机会点，如果这个产品本身已经美仑美奂了，那么其实没有什么机会了？但是，这个痛点一定不是严重缺乏社会公信力的产品，比如大家都不愿意买的某种产品，那么这个领域就不值得投入。
第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业会比较丰富。如果一个产品，它不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，还可以做二代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。
第四，产品要符合小米用户群。小米有2亿活跃用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群，就容易享受小米的用户红利。
第五，要有价值观的一致性。小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观，他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。在商业上要求利益一致性的逻辑之外，还需要有情感上的认同感。投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样，对待人生伴侣，需要管理吗？不需要。因为二人有一致的价值观，并且也有共同的利益。投资于一家公司的逻辑也是如此，在一致的价值观基础上，管理上的麻烦也会随之降低。
3.小米平台就是孵化器：小米的温床
中国传统重农轻商，但商业的原则仍然独具魅力。与海尔的创客模式、小微模式不太一样，小米模式具有自己的特点。首先，小米平台并不是纯粹的投资模式，而是一个孵化器，它会发育出一些全新的产品，比如小米录音机。第二，小米会调动一切资源帮助创业公司成长。第三，从一开始就会按照独立的公司模式去孵化产品。当这个公司开始成熟运转，会再分裂出一个公司，但所有的利益都是基于商业化的原则去提前进行清晰的分配。
对生态链来讲，基于共同利益，它一定要成长成为一个大公司，未来一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面来帮助这些公司去找供应链谈判，与供应商体系去洽商。现在，由于规模的扩大，谈不过来了，但今天的小米已经名声在外，只要我宣布，某家公司是生态链公司，那么它的供应链基本上就摆平了，所有上游公司都会给出小米的待遇。所以也出现了很多的伪生态链公司，导致小米不得不帮助很多公司来验证真伪。
4.战场上的“黄埔军校”
一般早期的创业公司都没有引入“外脑”支援。首先因为它要解决的问题过于实际，第二，创业公司通常条件都非常艰苦，在这样的状态下解决问题，外脑是很难介入，它需要所有的团队成员形成同呼吸、共命运的利益整体，绝大多数问题都在内部解决。但是在另外一种情形下，会引入外脑，比如产品定义、外观设计的时候，几乎可以手把手地教。正式小米从整体上的把握，所以生态链公司的产品外观设计很一致。在产品第一代的时候，这些经验被移植到这些生态链企业中，小米团队会鼓励他们打造自己的产品经理和工业设计团队。事实上，创业公司的学习能力远远超过想象，所以小米只需要做好他们的黄埔军校。区别在于，这个训练场是直接建立在战场之上的，用实战进行演练的商学院。在这个商学院中，用实战换来经验，也可以说它是“战地笔记”，然后共同参与思考与分享。
小米生态链的CEO群也成为了信息交换的平台，来自不同产业的中高层构成了一个商圈。比如有人发出需求，他要联系一家做T恤衫的工厂，那么大家都会提供资源信息，相互提供支持。在中国，企业之间的信任壁垒极高，但是进入小米体系之后，小米是所有人的投资人，它首先已经对这个群体进行了资质以及价值观的筛选，信任机制得到了解决，保障了彼此之间能够形成良性的合作。
5.成长的逻辑：“竹林效应”
几年前，小米的增长速度超乎想象：第一年实现了126亿，第二年314亿，第三年743亿，第四年近800亿。在小米发展到第三年的时候，很多人对小米的高速增长表示担忧，因为这显然是不正常的，担心大的风险会随之而来。
小米努力遵循的是竹子的成长逻辑，在互联网环境下，高速发展的商业模式更像竹子，一夜春雨，就长大了。虽然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互联网公司的生命期都不长，但是竹子的优势是什么呢？它具备形成竹林的速度，这是非常重要的能力。要迅速成长成为一片竹林，新的竹笋不断发出，自身弹性不断增强，很快，一个能够抵抗风雨的竹林就壮大了起来。这种对风险的抵御能力来自于新业务的迭代，当一家公司能够形成这种竹林效应的时候，它的抗风险能力就与传统公司完全不同了。所以，尽管他可能并未意识到，但很多互联网公司真正在做的事是具备竹林效应的。在这方面，腾讯的表现更为明显。当QQ业务、微信业务推出的时候，它的竹林效应就形成了。所以，新的投资就像“竹笋”，小米的投资方式也是在努力向竹林效应靠拢。
6.作战逻辑：精确制导、精准打击
一个时代，最先锋的理论一定不是经济理论，因为经济理论的输赢是用金钱来衡量的。那么什么是引领时代的理论呢？是军事理论。小米生态链公司都是小团队，小团队有其作战的优势。小米在发展过程中，为了把生态链管理好，其实探索、借鉴了很多的军事理论。第一点叫做精准打击。所谓精准打击，就是做出精确针对用户需求的产品。如果过去的攻坚战，不清楚对方有多少敌人，所以万炮齐发，一片山头整个轰掉，将近一平米有两个弹坑，保证一个敌人也跑不掉。但是科技发展到今天，如果可以清楚地知道敌人的数量、方位，就可以精确制导、一发投敌，以最小的成本换来最高的效率。所以，小米也借鉴了这种模式，比如过去要做100款产品，每一款要针对不同的用户群。而现在，利用互联网能够精确地知道用户想要的是什么，可能只推出单品，用唯一的一款产品去精准地打动用户。
第二点，小范围的特种部队。海湾战争的时候就使用了特种部队，在其背后是五角大楼、卫星、航母在提供支持。小米的生态链公司就像特种部队，每个公司的人都很少，一个20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做几亿、几十亿的销售。比如小米的移动电源公司，不到100人的规模，一年能做到25-26个亿，而在它第一年起步的时候，20个人就做到了十几亿的水平。当然，移动电源这块最初的团队都是在硬件领域有五到十年丰富经验的老兵，然后得到了小米平台以及各种优势的帮助。也就是说，小米在生态链的模式中大量地借鉴了军事理论，形成了非常强的作战能力。
7.谁抢来的战利品就由谁来分配
小米公司全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两个特点，第一是全民持股，第二是团队拿大部分。小米在所有的生态链公司里都是不控股的，只是它的投资人。不控股意味着把最大利益留给团队，据说这是向蒙古军团学习的结果。在成吉思汗时代，蒙古军团打仗是不发军饷的，谁抢来了战利品，就由谁来分配。用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性会变得非常之高，他们会变得乐于上前线。制度决定一切，当机制选对了以后，结果也会非同寻常。这是生态链的分配机制。
8.成就别人也成就自己
在生态链公司的收益上，除了股权的收益之外，这些生态链公司保持了小米的品牌热度、影响力和想象空间。同时在在业务合作中，也有业务性的收益。比如所有产品都是通过小米的渠道售出的，这补充了流水，这个部分可以达到100亿的流水。如果这些生态链公司上市，小米将会有丰厚资本的收益。除此之外，还成功瓦解了对手。在生态链系统中的几千人，都是中国创业领域的生力军，是那些充满了创业激情与行动力的年轻人。小米把他们网罗到麾下，就是一种人才的积累。每一个时代的人才库是有限的，在有限的领域里，这些人才进入到你的人才库之后，别人就没有了，所以它也就失去了竞争力，这其中充满了战略的意义。
9.未来在路上：遥控器电商
智能设备自产生开始，它就具有渠道属性。比如小米的净化器，它会比用户更早地发现它是否需要更换滤芯。这是超级重要的核心技术，因为用户在此之前所有的购买欲望都是因为有了需求以后才开始启动的，但小米净化器使这个需求变得提前和恰到好处，这是伟大的拐点。
未来，会有一个新的电商模式出现，也就是遥控器电商。
很多人并没有意识到，遥控器是最具活性的渠道，当机器可以自己提醒用户该换耗材的时候，用户只需要在遥控器上点一个键，购买即可实现。与目前的电商不同的是，阿里是市场电商，京东是百货公司电商，小米是连锁店、专卖店的电商，这些都是基于互联网的，而遥控器电商是基于物联网的，它会是较晚出现的全新的事物。
运用遥控器电商，可能因为家里的空气干燥，用户会得到购买加湿器的建议，当你用了小米的加湿器，它会帮你检测水质是否合格，如果不合格，它可能会建议用户买一个小米的净水器，不论它提出什么样的建议，用户只需要按一个按键，把购物需求发送出去，小米即可为用户配送到家。因为产品本身是智能联网的，所以当拥有了一个这样的产品，就等于在家里放了一台自动贩卖机，这是一个全新的渠道模式。所以说，研究渠道是很有趣的事，它永远选择舍远求近，比如当年的线上电商打掉了线下店，原因是什么？因为它离消费者更近，使人足不出户就可以实现购买。
而进一步畅想人们消费的产品，包括个人耗材和家庭耗材可能会分两类，一类是需要挑选的，一类是不需要挑选的，只要选定品牌就可以，比如牙膏、比如小米净化器的滤芯儿等属于耗材类的产品，只要品牌没有问题就可以下单，减少选择性。所以，遥控器渠道很有可能是IOT在未来会解决的问题，它使第四类电商模式——遥控器电商出现了。这将是从来没有过的渠道模式。
遥控器电商最适合的产品就是白色家电类消费品，它可以把产品从田间地头一直送到用户的餐桌上。比如，用电饭煲卖大米，一定比超市买的好，超市卖大米一定比粮店买的好，所以超市挤垮了粮店，将来饭煲会挤垮超市。将来，所有耗材类的产品都可以通过这种方式来实现购买。所以说，遥控器电商可能是离人类最近的一种电商，它比所有的电商都要主动。
当然，这里面的细节是，要保证所有的产品都能够得到用户的正反馈，唯有如此用户才愿意购买你所推荐的产品。反之，当它不能实现正反馈，即用户体验非常糟糕，那么他就不会再信任你的推荐。所以小米对产品品质的要求是非常高的，所以要求所有的产品在使用的时候都能产生正反馈。
