一周前，Satya Nadella给微软全体员工发了一封题为《大胆的野心与我们的核心》的内部邮件，许多微软研究者因此备受鼓舞，要想理解其中的缘由我们还得回过头去阅读Steve Ballmer十年前写的内部邮件《我们前面的路》。当时，微软这台机器刚刚开始出现问题：股票连续四年停滞不前，Windows XP安全问题不断，同时还有即将发布的Windows Vista，代号Longhorn需要准备。与此同时，iPod一炮而红，当年上市的Google股票价格翻了两番，其搜索市场占有率也再次回升到了85%。
作为回应，Ballmer表示微软需要创新：
增长的关键是创新。微软源于创新，繁荣也因创新，其未来也取决于创新。我们每年的新技术专利数量多达2000多项，而且这个数字还在不断的增长。在很多我们参与竞争的领域，还有我们相对落后的领域，比如在搜索和在线音乐分发领域，我们都是创新的引领者。请放心，创新竞赛才刚刚开始，而我们肯定会走在最前面。我们的创新能力非常强，而且创新将帮助我们的拓展市场、提升市场占有率、开发新产品和新的增值服务(包括自营和与运营商合作)，我们还可以利用软件开拓新的领域，而所有这一切都将带来营收的增长。我们专注的领域包括：
Ballmer在邮件中列举了10个不同的 专注领域 ，绝大部分都是一些华而不实的东西。比Ballmer滥用专注一词，更让人抓狂的是，在他所提及的10个领域中几乎不涉及手机领域。唯一沾边的一个领域是：
非PC消费电子：如能将PC的丰富性和智能特性与手机、手持设备、家庭娱乐和电视等日常设备集成，将会产生无限的机会。我们专注的产品包括Pocket PC、智能手机、便携式媒体中心、MSTV、MSN TV、Windows Automotive、Windows Media Center Extender，以及其他基于Windows CE和嵌入式Windows XP的电子设备。
即使是在这个领域，手机的作用也仅仅只是 集成PC的丰富性和智能特性 。Ballmer和微软就是没法摆脱以Windows为主的思维定式。尽管当时离iPhone发布还有3年的时间，但正是这封内部邮件及其精神，标志着微软衰落的开端。
垄断的力量
现在要数落微软很容易，但更容易的是忘记微软的核心业务曾经是多么的不可一世和坚不可摧。科技公司要么走垂直/平台路线，即用软件和服务让硬件差异化(像苹果公司)，要么走水平/服务路线，即以在所有平台提供最好的软件和服务为目标(像Google和Facebook)。如果试图像Ballmer提出的 设备与服务 策略那样 一脚踏两船 ，就一样都做不好。实现设备差异化意味着你在其他平台提供的服务要比自家平台的差，而在所有平台提供最好的服务意味着自家的平台无法实现差异化。因此， 设备与服务 策略就是胡扯。
尽管如此，Ballmer这么思考还是可以理解的，微软在90年代的时候曾经也这么干过。因为Windows是一个垄断产品，让他们的软件和服务随处可用基本等于让它们在Windows上可用。根本就不存在水平和垂直之间的选择，而且该公司依靠这种策略大赚了一笔。随着时间的推移，微软建立了一个良性循环：用户依赖Office，Office运行于Windows，而Windows受益于Exchange Server、Sharepoint Server和SQL Server等服务。Mac版的Office质量极差，但关系不大，因为该产品只是微软用来避开反垄断监察机构的(虽然失败了)，再说微软还凭借该产品赚了不少钱。
正是因为这个循环的存在，所以拆分微软才会对股东利益造成沉重打击。该公司的之所以强大就是因为他们的产品互相依赖，而这个强大力量的根则是Windows的垄断地位。
微软的机会
下图是微软COO Kevin Turner在上周举行的微软全球合作伙伴大会上演讲时使用的一张幻灯片：
微软现在是不再垄断的垄断者。
这张幻灯片的第一反应还相当乐观，但是越想就越觉得这张幻灯片说明了微软前景的最大问题。问题不在于他们的设备市场占有率只有14%，这只是一个事实。有问题的是幻灯片上的 我们有一个大机会 这句话。对于Turner而言，机会就是把14%变成更大的数字。
Turner的关注点仍然是设备，而这实在是再糟糕不过了，因为真正的机会在那86%之中。微软已经拥有Skype、Bing和OneDrive这样完全适用于所有设备的软件和服务，而Office要实现这一目标也只是时间的问题。这才是真正的机会。现在还在考虑设备的市场占有率，而且还是领导层的关注点，这可真的会妨碍微软的发展，更别提抓住机会。不仅仅因为Windows已经不再是Office唯一重要的市场，更大原因是Windows和微软的设备策略正在破坏Office的前景。
NADELLA的内部邮件
我们回到Nadella的内部邮件。与Ballmer的华而不实不同，Nadella非常的具体：
最近，我们将自己描述成一家 设备与服务 公司。尽管 设备与服务 这一描述有助于我们开始转型，但是我们需要更加具体的表述我们的独特策略。微软是一家专注于移动互联网和云计算的效率与平台公司。我们将重新发明 效率(应用) ，以帮助地球上的每一个人和组织做更多的事情，实现更多的目标。
显然，Nadella所说的专注于 每一个人 的意思是专注于每一台设备：
只要人们会在不同设备之间切换，(微软的效率应用)就要面向其他生态系统进行开发，这样那些应用的内容及其服务的丰富性才能在不同设备之间迁移，这也是我们将人而不是设备至于中心位置的方式。
这太对了。就在一年多前Ballmer声称， 在微软，没有什么比Windows更重要。 上周，Nadella表示， 这不对。
理解诺基亚问题
理解诺基亚问题，我们才能理解Ballmer为何会不顾Nadella等人的反对，作出买下诺基亚这个愚蠢而且极具破坏性的决定。我们现在已经知道，当时诺基亚确实正在考虑推出Android手机，而且交易条款也表明诺基亚当时正面临财务危机。如果失去了诺基亚，他们就有可能会失去Windows Phone，而在Ballmer看来这是致命的。
然而，Ballmer这一决定与其2004年所犯错误戏剧性的碰在了一起。当Nadella今年早些时候接手微软的时候，微软不仅已经错过了移动互联网这艘船，而且微软还被一个由72美元和34000名员工组成的锚拖拽着。这就是微软上周裁员的原因，然而即使微软裁掉了18000名员工，其员工规模依然比这笔收购之前要大16%。除此之外，微软还是紧紧的被设备组束缚着，而设备组的目标与微软的未来 软件和服务业务，有着天壤之别。
解决方案
大约一年之前，《服务，而非设备》一文中如此写道：
事实是，微软正在作茧自缚。应对PC市场衰退的方法不是设法维持Windows的地位，或者强迫用户接受他们不需要的集成方案，正确的方法恰好与此相反。微软应该尽最大的努力让Office、Server以及其它产品不再依附于Windows，并要让它们更符合消费者的需求
至于Windows，应该用来稳固微软在企业市场的地位，同时兼顾家用PC和游戏市场。换句话说，就是把Windows当做摇钱树，具体点说，就是未来属于跨平台服务。不幸的是，这个方案只适用于收购诺基亚之前的微软。
简而言之，是时候该分拆微软了。
2000年的时候，Windows、Office和Server属于一个良性循环。如今，Windows以及整个设备业务就是一个负担。微软这样的公司，注定是要服务整个市场的，而实现这个目标的方法就是为所有的设备提供服务。微软也许会说他们会对所有设备一视同仁，但是鉴于微软的历史和文化，很难相信这句话。
微软最好分拆成两家公司，其中一家专注于设备，业务包括Windows、Windows Phone和Xbox，然后让他们努力将14%变成更大的数字。对了，这家公司要让Kevin Turner当CEO。Windows业务的营利可以让这家公司维持相当长一段时间，而且或许他们还能发现新大陆，谁知道呢。
另外一家公司，也是比较有趣的一家公司，就专注于服务，用Nadella的话说，亦即效率应用。这家公司的业务将围绕Office、Azure和微软其它面向消费者的Web服务(Bing、Skype和OneDrive)展开。这些产品不需要依赖Windows，同时需要公司允许它们向所有设备提供最好的服务。
当然，那家围绕Windows开展业务的公司需要依赖Office、Azure和微软的其它增长引擎，这个问题或许会加快Windows的衰落。但，这也正是微软需要拆分的原因，因为如果Office、Azure和微软其它服务试图支撑Windows，即专注于那14%的话，显然会妨碍微软征服更大的属于未来的市场。
