编译丨拓扑社 原野
在一个 SaaS 商业模式中，考虑如何以大企业作为目标客户来制定一套完整的产品定价方案，这件工作已经更像是一个让人捉摸不透的艺术，而远离因果分明的科学了。至少在公司创业的早期，这种感觉就更加明显。在这段特殊时期，你完全不知道客户究竟愿意付出多少钱来购买你的产品。
也许从重要性、主观性、以及难度系数来说，给一个产品定价仅次于给一家公司取一个好听的、印象深刻的名字。那么好了，作为创业者的你，该如何考虑定价方案呢？本文就把定价时所需要考虑到的因素全部罗列了出来，也许它们最终都无法给你一个具体的产品价格，但是至少能够帮助你理清思路，至少能够搞清楚你的产品落在了怎样的价格区间范畴当中。
本文篇幅稍长，所以为了方便阅读，给读者在前面做了一个提纲式的简介：
* 错误的方式：「请你来订购吧！好便宜啊」
* 为了让你的业务运转起来，正确的价格应该是什么？
* 它带给客户的是什么价值？
* 为了将产品调整，满足某一位客户的诉求，这个做法背后的成本是多大？
* 派发的边际成本是多大？
* 为了满足不同的客户诉求，可变的定价方案是怎样的？
* 基础定价+不同层级的可选项
* 定价参照直接竞争对手，如何将间接竞争对手也考虑进来？
* 将你的产品免费送给客户，从而达到阻止客户从你的竞争对手那里继续购买商品。
* 向客户提问
* 对极度渴望的客户所准备的一个词
错误的方式：「请你来订购吧！好便宜啊！」
这个方式常见于那些专注于技术的创业者，因为适用范围实在太广，所以我就放在了第一的位置上。一般来说大家的想法都是这样的：「嗯……让我们在价格上面定的便宜一些，这样公司都能买得起，不会犹犹豫豫想的太多。」
这是很容易就会出现的想法，因为你会觉得一旦产品变得便宜了，你就会在销售上面不会花去太多的时间（销售周期变短），而且也无需在销售技能上面提出更高的要求，毕竟你是一个技术型的创始人嘛。
但真相是什么呢？如果这款产品的价格很便宜，大公司压根不会考虑签署购买协议。他们选择购买只是基于一个原因：这个产品能够切实地解决大公司目前所存在的某个棘手的问题。如果你的产品没有办到这一点，没有人会瞅上你的产品一眼；相反，如果你的产品确实具备了价值，定价其实是你在销售中最不需要发愁的问题。
定价之所以成为问题，在某种特殊情境之下会显得尤其突出，那就是你面临着直接竞争，竞争对手推出了与你非常类似的产品，这个时候价格的高低就有可能成为你在市场上胜出的关键。
为了让你的业务运转起来，最好的价格对于你来说必须是怎样的？
鉴于绝大多数的科技产品的边际派发成本都跟销售价格没有什么关系（对于 SaaS 商业模式来说就更是如此），绝大多数的高科技创业者在选择价格上面拥有着前所未有的弹性或者说自由度。但是，我们不要忘记你是在运营一家公司，这家公司是有真实的成本出现的。
每一位创业者在定价的时候都应该使用的一种重要方法是问问自己：
这句话什么意思？在类似的产业中去参考其他的公司的 KPI（关键表现指标），说是类似行业，其中还包括了一些进行综合业务的大公司。
请尽一切办法，去看一看 SEC（证券交易委员会）中 10-K 表格上世界最具影响力，最成功的企业级软件公司，比如微软，比如 Oracle，比如以 Zendesk 和 Salesforce 为代表的 SaaS 公司。在这些 10-K 表单中，你会发现它们收入中多少比例是分给了研发、销售以及营销，客户支持，一般性行政开支等等。
你可以把这些数字同样应用在自己的公司上，为了实现相同的预算比例，你可以推算出你自己的收入将以怎样的轨迹增长。比如说，你将 500 万美金花在销售和营销上面，或许为了让你能够在「软件公司行业」当中看起来比较「像精英」，那么推断后收入会是 1500 万美金。如果你在接下来的一年中的计划是完成 5 笔大规模交易，10 笔中型规模交易，100 笔小规模交易，那么价格自然就浮现出水面了：大规模交易每一笔是 100 万美金，中等规模交易每一笔是 50 万美金，每一笔小规模交易获取的收入是 5 万美金。
请特别注意：这种分析是存在片面性的，因为它压根没有考虑你的目标市场中，客户真正愿意为你的产品花多少钱。很有可能出现的一个结果是：你经过一通分析，最后得出来了一个价格，然而你的产品根本配不上这个高的价格。
但即便如此，你还是可以从中学到很多东西，你起码意识到了：你需要开发出来更具价值的产品才行。不幸的是，大部分的公司都没有采取这样的倒推分析，很多公司倾尽自己的一切精力，资源去开发产品，最后也确实拿出来了一款产品，但是这款产品所获取到的现金流不足以支撑产品后续的研发改进。
所以，与其出现这样的尴尬局面，为什么不一开始就提前做好规划，进行一番倒推呢？看看为了成就一番好的生意，你的产品的价格必须定在什么水平线上，然后再比照你现实中的产品，看看是否价格能够匹配得上产品本身的价值。
此方法的概要总结：以其他公司的 KPI 作为参考，分析你的成本与收入之间的增长关系，从而推断出你的产品所必须有的一个「看起来就很好的」价格，再使用这个价格跟现实中的产品进行对比，看之间是否匹配。
你给客户带去了多大的价值？
定价方法之所以非常难以定性分析，主要是出于下面的两个原因。
首先，它有点像是「读心术」，想搞清楚某个外人到底想要的是什么，他们渴望的程度到底有多强烈。这绝不是一件简单的事。让事情更加复杂的是，似乎人们对你的产品看法，估值，并不完全相同。有些人觉得你的产品特别棒，视若珍宝；有些人则觉得你的产品等同于垃圾，一无是处。这还没完，让事情进一步复杂起来的是：很多钻技术牛角尖的创业者倾向于低估自己的专业价值。他们很容易产生自我怀疑：这玩意儿到底是否真的有价值？毕竟，我就花了一个周末的时间就把这个产品的基本结构全部捣鼓出来了。
在这样复杂的局面中，请记着一点：一款真正具备「规模化效应」的产品，必然是指向很多客户，不需要做多的变更就能满足大多数人的诉求。所以这里面所存在的挑战就清楚了：你所设定的这个价格，可以让很多买家能够看到，并且「感觉」到产品的核心价值，最终从口袋里掏出支票。为了寻找到这个微妙的平衡点，请精心选择一批潜在的目标客户，评估他们的备选方案是什么，也就是说，如果他们不购买你的产品，他们会做怎样的事情来临时性地解决他们眼下的这个问题。
有理由相信：如果这位客户不选择购买你的产品，那么他迟早会从你的竞争对手之一那里购买类似的一款产品。但是这个思考路径上面存在着一个巨大的漏洞：你忽视掉了潜藏在你竞争对手当中实力最为强大，最容易发生，最牢不可破的一位敌人：现状。
是啊，如果客户什么都不买，也不做什么事，就是保持着原样就好了。就算你的产品代表着某种程度上的飞跃，但是客户是在持续性的盈利着，在没有你的产品的前提下。你的产品能给它开源节流吗？也许可以吧，但是对于这个管理决策者来说，选择你的产品永远意味着要去承担某种程度上的风险，无论是对他的公司还是对他的职业生涯。
在你的产品第一次登场亮相的时候，他担心的是万一哪里出了偏差疏漏，那可怎么办？这也是你的产品要成功销售出去所要跨越的那个最高的门槛。
当然，对于一位一心谋求职业发展稳定，看重自己的职场发展比什么都重要的经理来说，你要把一款初创公司的产品卖给他，真的不是一件容易的事。除非这位经理（或者这家公司）极度地渴望。
所以，让我们在此刻停下来，认真思考一个事实：作为一家初创公司，如果你想要获得巨大的成功，那么你必须去寻找那些极具渴望，迫切想要寻找解决方案的潜在客户！他们才是能够最终成为你客户的理想人选！那些不是那么渴望的人群都在静观其变，等着它们的某一个大供应商，比如思科、微软、甲骨文在未来的某一天捣鼓出来一个粗糙的版本（或者收购一家类似的公司），只是为了避免在未来的竞争中不至于落于下风。
尽管这听起来有点儿让人泄气，但确实是事实，你只能去找那些极度渴望解决方案的那群人，只有这群人愿意为你的产品掏腰包。它们有可能是遭遇到了政府层面的一些新的管制（这很容易造成它们严重的焦虑），它们有可能是在市场竞争中节节败退，又或者是它们发现自己的市场规模正在不断缩水，力图寻找到新的市场作为业务的增长点。不管原因是什么，总之它们都非常渴望谁能解它们的燃眉之急。
对于初创公司来说，他们都是理想的人选，是你极力需要物色的对象，只有这样才能维持我们业务的高速增长态势。
如果为了某个客户而做产品上面的变更，成本会体现在哪些方面，它到底会有多高？值得不值得？
在我的创业经历当中，尤其是在早期刚刚把产品推向市场的时候，我总是会遇见几名我急于想要达成交易的客户，道理很明显：客户成功的案例本来就很少，这个时候需要一些成功成交的案例。但是，这些客户往往会提出一些要求，让我对软件进行一些调整变动。当然，随着产品的进一步成熟，你的软件功能会进一步的完善，功能的拓展性和弹性足够满足绝大多数公司的诉求。
但是在创业前期，这些东西是不存在的。需要特别为某个客户进行定制，那么问题来了，这样做的成本有多大？
通常来说，你为客户进行个性化定制的做法应该是可以成为「利润核心」而非「成本核心」，理应给你的企业带来额外的、可观的盈利空间。如果没有做到上述这一切，那么也许你的收入看上去很高，但是你的商业模式的吸引力会因为过高的费用开支而受到减损。
在创业开始的几个月内，甚至是前几年时间里，所收集到的那些失败创业者的案例都指向了一点事实：利润空间不足以支撑后续的融资。但是如果反过来看，如果你能将「个性化服务」视为一种增值的「咨询服务」来做的话，它反而能够让商业模式上增加额外的一个亮点。不过这也只是暂时的，最终你的这个咨询服务也要剥离出去，或者廉价出售出去。
再具体点来说，如果为了个性化服务，你需要在研发上面投入 10 万美金的成本，或许你应该要价 20 万年美金或者 30 万美金。如果你觉得这个要价是不是有点儿离谱，但是你别忘记你所打交道的是一家怎样的大公司，大企业。它们本身的日常营运成本就高得可怕，而且它们还经常跟一些诸如 IBM、Oracle 这样的公司打交道，从它们那里获取定制化服务。
相信我，无论你出多高的价格，它总是会比那些大公司出的价格要低得多的。
我的重点是：如果你能够让自定义化功能所带来的收入不仅能够覆盖自身成本，而且还能支持后续的产品研发，那么这就是一件好事。而且你别忘记了我们的客户是充满着渴求情绪的。
派发边际成本的重要性
要把产品或者服务送到客户的眼前，这个过程中是需要花一定的钱的。不管是运营打理一家网站，又或者是软件的安装设置上提供辅助性服务，总归都是成本。为了让商业模式得以站立，产品所出售的价格必须至少达到产品制造和派发成本的最小值。
通常来说，你需要将公司生产运营派发当中的各项成本分摊到每一笔交易当中，并确认一个盈亏平衡点。少于这个点，那么不管你的公司规模做到多大，你永远不可能是一家盈利的公司；跟这个边际成本相持平，那么需要花费很长的一段时间才能实现盈利；当然最好的结果是高出这个基准线，远远超过派发的边际成本，这样盈利性才能实现大幅度地提升。
根据不同的客户诉求进行可变定价
我们的产品有可能对一位客户来说，每一个「seat」的价格是 1000 美金；而对于另外一名客户来说，每一个「seat」的价格有可能是 10000 美金。我们在达成每一笔交易的时候，必然追求的是利润最大化，所以针对不同的客户设定不同的价格，这样的做法是合情合理的。
有些时候，其实这种做法很简单，就是在功能层面进行分层，比如「轻量级」、「一般级」和「高端级」。但是在其他时候，情况就变的有一些复杂了，甚至于同样的功能，在不同的客户眼中价值是不一样的。
通常情况下，打折是一种很好的手段，将较高的价格拉到较低的产品价值水平上。但是请别忘记，客户之间也是会相互沟通，探寻各自出的价钱是多少的。所以，当你给一个客户打折了而没有给另外一个客户打折的话，你最好提前就想好一套理由，当别人前来质询你的时候你是有理由的。这些理由如下所示：
* 该公司对于我们来说具有「战略性意义」
* 该公司很早以前就承诺购买我们的产品了
* 该公司是我们的「测试用户」
* 我们是为了将该公司正在合作的，我们的「直接竞争者」顶替掉才这么做的。
* 销售政策上出现的变动：我们今天不会以这个价格来出售。
* 该公司愿意给我们提供某些第三方背书
* 该公司愿意分享数据，成为我们应用案例研究的对象。
如果你的竞争对手所开发出来的产品跟你的非常像（它们也被称之为「直接竞争对手」），那么客户在做最终的购买决策的时候，考虑的唯一标准就是「价格」了。如果你的价格比竞争对手高出了一倍，这个时候你最好有充分的理由来证明产品价值确实比竞争对手高出一倍，否则客户肯定会离你远去。
在这里所说的「产品价值」是完全基于这位特定的客户来说的。举个例子，现在你开发的这款产品运行起来非常快，速度是你的竞争对手的两倍，这个时候你的产品价格也设定为是你的竞争对手的两倍。但在客户的眼中，竞争对手的产品也并没有慢到哪里去，他们很愿意去买它家的产品。请记着：客户绝对不是去买市面上最优秀的产品，他们追求的是以最小的成本，寻求一款能够满足他们诉求的产品，哪怕这款产品的界面看起来很粗糙。
很多执迷于开发技术的创始人往往会忽略了这一点。
间接竞争者在哪里？
你是不是经常听创业者这么在台子上说：「我们是这个市场上唯一的一家提供某某服务的公司！」他们信誓旦旦的神色，似乎在告知我们，无论他们在这个产品上定多贵的价格肯定会有人买单的。但其实大家往往忽视了「间接竞争者」的存在。
换句话说，哪怕这个市场上没有你的这家公司，你的目标客户，那些公司照样是赚钱的。所以说，对于 SaaS 公司来说，最具有威胁的「间接竞争者」就是「现状」。人们愿意规避风险和不确定性，保持原样。
一旦你清楚了这一点，那么下一个问题自然就呼之欲出：「如果他们不用你的产品，保持原样，他们付出的成本是什么？」这个成本，其实就是你的产品所具有的价值，也是你能在市场上定价的依据。
为了阻止客户从竞争对手那里买东西，可以考虑免费发放策略！
没有创业者愿意看到客户拒绝自己，更惨的是，客户还要加上一句，我要去另外的那家公司买产品了。我经常这么给创业者说：请确保客户不会从你的直接竞争对手那里购买商品，为了做到这一点，你甚至可以考虑把自己的产品不要钱免费送出去！
有些人一听就傻眼了： “送出去？” 是的，但这必然只是暂时性的。这看起来似乎对最终的产品定价没有什么帮助，但是却有效地阻止了客户从竞争对手那里购买的情况出现。要知道，一旦他们成为了竞争对手的客户，你就非常难以争取回他们了！
有些情况下，上述说的各种法子都不管用，给产品定价真的太困难了。这时候，你与其绞尽脑汁在屋子里闭门造车，还不如走出房门，跟一些客户聊一聊，问问他们这款产品的理想价格是多少钱。当然，这需要接受采访的人足够的诚恳。但就我的个人经验而言，我所打交道的大企业中的某些人员，人品真的好。对此你可以少一些顾虑。
那些愿意承担风险，将你的产品纳入到他公司战略性运营流程当中的那些人，必然是对某种解决方案存在着明确强烈的饥渴度的。也正因为这一点，客户对更高的价格持有相对较高的容忍度。而你在定价过程中最重要的一件事也许就是找到这批人。
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