对零售商来说，物流体系一直就是个头疼的事——成本实在太高了，无论是基础建设的固定成本还是每单配送带来的可变成本。
自从美国亚马逊把“两日免费送达”变成常态化物流体验以后，零售商们是很崩溃的，这也是亚马逊对整个美国零售圈带来的前所未有的打击。而且零售商们也意识到，要想玩好全渠道，自己要改的是整个物流体系。
1、亚马逊之道
物流肯定不是免费的，看看亚马逊的财报你就明白了，2016财年，亚马逊的物流成本达到72亿美元，是一个超级“现金吸尘器”。
自2006年，亚马逊的物流成本增速一直快于物流收入，2016年物流净成本为72亿美元。
不过亚马逊能一直这么玩的原因很简单，因为它一直在用云服务（Amazon Web Services，AWS）这个超高速增长的“现金牛”（2016年利润为24亿美元）和一直稳步提升的会员费（Prime）来填坑——按照巴菲特在今年的投资者大会后，接受CNBC采访时的观点，亚马逊是同时“同时把IT和零售两个完全不想关的行业做好的”。
亚马逊云服务2013-2016年收入，单位：百万美元
在过去两年（201503-201703）中，亚马逊的会员数量翻了一倍；同时会员年消费额几乎达到非会员的1倍。
然而，物流成本不仅要从总额看，有研究显示，亚马逊每个订单的物流成本、和每个包裹的物流成本每季度都在下降！原因也很简单，亚马逊在北美地区一直在建立新的物流节点，而且一个仓储中心距离消费者都在90英里以内。
亚马逊仓库在全美分布：截至2017年1月，亚马逊在全美有214个仓库。
在物流成本慢慢下降的额同时，亚马逊事实上也通过浮动定价体系偷偷地多让用户付钱——就像买机票一样，一会儿一个价格，而且消费者也注意不到自己多付了。
所以，一般来说，亚马逊从不会说我们的价格是最低的（最爱说这话的是沃尔玛，然后沃尔玛就被阿尔迪打脸了），通常会说自己的“价值”是最好的。
2、物流成本到底包括了什么
物流成本这个词得定义好，不然很快就会南辕北辙。
在消费者眼中，就是你让我掏钱付邮费；而在物流系统中，至少包括两个核心步骤，第一个是“装箱（Fulfilment）”，第二个才是“配送（Delivery）”。
在中国，消费者可能最多见过楼下某个快递点在双十一、双十二期间堆积如山的快递箱，而在美国，不少消费者连这个都没见过。
对于整个物流体系来说，打包就是个几乎无法削减的人力成本，在打包完成后交给物流公司（可以是自建也可以是合作的）才开始了“配送”过程。
从美国数据看，配送这个过程的成本最低也得2.5美元，通常情况下是3到5美元——这和盒子大小、距离正相关。所以想一想，如果消费者买了商品，最后又退货，这个成本有多少（其实也解释了，有时候亚马逊会直接退钱，连商品都不让你退回来，因为为了那个不值钱的小玩意，亚马逊要掏的钱、消耗的人力真是很多的）。
别光说亚马逊，沃尔玛在美国也是有很强力的供应链和物流的，目前对于35美元以上的订单免运费，否则每单运费5.99美元——而这个数字基本也是一个零售商“打包+配送”的盈亏平衡点。
3、用户就要免费配送，怎么办？
通常来说，如果你真能在物流上做到差不多“盈亏平衡”，那还真有的玩了，不过问题在于，消费者已经习惯于“免费送货”了，全美零售协会（NRF）的数据显示，2015年，美国有将近60%的线上订单都是免运费的。
为了满足刁钻的消费者需求——因为有运费而没有最终购买，这个问题居然同时出现在中国和美国的电商市场里，通常还是购物篮弃置现象最大的成因——免费配送就得和一些战略相关了，比如把运费加入到消费者的货款中等。
这里，最为常见的就是设定最低限额，联邦快递（UPS）电商业务资深副总裁Carl Asmus表示，为了免运费，90%的消费者会去凑到那个最低限额的。于是，零售商们就把最低限额这个东西变成一种推销的手段了：比如说提升最低限额，或者，我也不收你运费，但是商品5天到达。
这里就给了零售商们一些可以调节的杠杆，只不过这个最低限额到底能不能设定好，就要看数据说话了。
4、零售商还想降低成本，怎么办？
利润=收入-成本，这是这个世界上最简单的公式。零售商们在提升收入——有时候这还真挺难的——的同时，一定会想的就是怎么再降低点成本。
细看的话，会发现，在配送环节中，其实有两种模式，一种是“住家配送（Residential Delivery）”，一种是B2B配送。
从美国数据看，40%都是住家配送，这就使得零售商们得多动动脑子了，于是常见招数无外乎以下几种：
第一种是提供更多配送选择，既有2日免费送达，还可以5日送达、7日送达、1小时送达、2小时送达、隔夜送达等等，给不同的服务进行不同标价就好了。
第二种是送达某个位置，比如提货柜等，这样配送员一趟基本就搞定了一个区域的配送，而且还不会有“没人签收”的问题。
同时，这类提货柜，从美国看，不少都在商店、市场中，这时候就成了一种变相的“自提”服务，这个成本节省大了去了——实体店的作用大大的。
第三种是限制配送距离，正如沃尔玛最近测试的“员工配送（Associate Delivery）”——让愿意参加此项目的员工下班后顺手配送几单包裹，挣点外快——其核心就是基于“90%的美国人居住在距离沃尔玛10英里以内的区域”的事实（上文提到，亚马逊仓库距消费者大约90英里，想象一下这里的成本差距吧）。
所以，限制配送距离通常的逻辑都是以实体店为核心的。
最后一个是改变箱子的大小。如果箱子能在保证商品不会摔坏的情况下尽量小，那么一个配送车就能多拉货，也就变相降低成本，不过这就要看你的数据够不够让你改变箱子尺寸的了（其实还有箱子的重量问题，货车不能超重哦）。
