把一个松散的合伙制度变成一个非常严格股份制结构的时候要合在一起干，最后出问题了。第一，到底谁占多少股份?这个东西到最后新东方为了占多少股份的问题，每个人确实花了...
【砍柴网推荐】把一个松散的合伙制度变成一个非常严格股份制结构的时候要合在一起干，最后出问题了。第一，到底谁占多少股份?这个东西到最后新东方为了占多少股份的问题，每个人确实花了很大的力气，因为除了王强和徐小平以外还有很多其他重要的人。
这是俞敏洪在长江商学院十周年讲话的节选。
在经历了那么多风风雨雨之后，老俞总结了几个合伙创业的成功要素，供后来者借鉴。
以下为俞敏洪原文
我跟徐小平、王强等大学同学的合伙可以说是相当成功的，发展中也会有冲突，但我认为，不能什么都一个人做，一定要有合伙人。
真实的 中国合伙人 的成功要素，到底是什么?
创始人 与 内伙子
对于我来说，如果我是跟这些朋友一开始就合伙创业的话，最后一定会出问题。
原因非常简单，因为在大学的时候，徐小平是我大学的文化部长，王强是我大学的班长，他们一直认为他们从才华到眼光、到能力都远远在我之上。但后来为什么是我成了头儿?重要的原因就是我已经自己先干了五年，我是这个学校唯一的创始人。
所有的事情在行动的时候，最好你一个人开头先做，哪怕你先做一个月。最好的方法是先干一段时间，再把周围的朋友拉进来。
如果要一起干，有一个前提条件，就是你在这些人心目中已经奠定了一个非常良好的位置。比如我的中学同学也帮我干活，我们配合得很好，因为我在中学的时候是他们的班长，他们早就有了服我的意识。
到1995年年底时，我知道如果我要再干下去，必须要有一帮能人和我一起干。在创业能力方面，我比大学这帮朋友强，但是这些朋友在某些方面，包括他们的英语水平、对于西方文化的了解一定比我强，所以这是良好的结合。
我邀请同学回来帮忙还有另外一个原因，就是清理 内伙子 。其实就是要根据不同的时期，不同的发展阶段运用不同的人。
刚起步时，新东方用的都是家族成员。没有什么所谓的现代化结构，但是非常好用，为什么?你不需要监控你的财务，因为即使有贪污也是贪污在自己家里;干活不用计算时间，因为都是家庭成员。
但是，如果持续下去会出大问题，到后来你会没法管。企业大了会引进很多外面的人才，而家族成员文化水平不够、管理经验不够，还到处乱插手，下面的人没有尊严感。所以这是一个必经的过程。
从1995年以后，我就深刻意识到，家族成员再留在新东方会形成发展障碍。基于这个前提，我到国外把我的大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力、到文化都盖过了我的家族成员。家族成员就只能退守一边。
我用了一帮我的农民亲戚兄弟帮我把学校做起来，再给了他们一个好的安置，让他们走了。然后用了这帮留学生，慢慢搭建了一个现代化的结构。
分钱的烦恼
我们合伙的时候通常想得比较简单，几个人一起干，每人拿同样的股份，最后一起发财。一年以后，你会发现有人干得多，有人干得少，这时候怎么办?你就必须要有一整套考评机制，用来确认合伙人和合伙以外的人的业绩。
新东方刚开始的合伙制，其实就是包产到户。我只是把新东方分成了几个板块，比如王强做口语，徐小平做出国咨询，我来做考试。最后各拿各的钱，这是非常松散的合伙制。
在变成一个非常严格的股份制结构的过程中，结果就出问题了。除了王强和徐小平，还有很多重要的人也要分股份。最后我们划分了11位原始股东，但这些人该拿多少股份，则是一大难题。
我们比照过去大家所做的贡献进行分配，但是到底谁贡献大，谁贡献小?又花了不少力气，最终还是分配完毕了，不过后来又出现过利润分配的矛盾。
合伙人在一起，大家平起平坐，很容易出现不符合现代企业的管理规范，大家互相抢的是面子，而不是抢着做事情。这种种问题，大概花了4年的时间才解决掉。
其实在分股份之前，新东方100%的股份都是我自己的。分股份时，新东方的净资产有1亿人民币，全是我的投入。如果把股份分出去，无论如何应该给钱吧。比如你拿10%，给我1000万元，很正常，这是原始股价。
但是这帮小股东联合起来对我说：俞敏洪，股份我们要，但钱没有，如果你不给我们股份，我们就要走了。
于是就只能送股份。但送完之后，也有矛盾：以前是我一个人的利润放在新东方进行发展，其他人的利润都拿回去了。但股份制合伙之后，目标是要做大、要上市，于是利润都得放在公司发展上，原本一年可以拿回去200万元，现在只能拿50万元。大家发现收入减少了，又产生了强烈的不满。
最后他们又觉得新东方的股份不值钱，我说你们可以把股份还给我。他们说不行，要想把股份收回去，你得出钱买。
于是又讨论多少钱收，我说我们按原来的净资产1亿元的价格回收，每1%的股份100万元，现金交易。为了这事，我还从朋友那里调来三四千万元。结果定完价，他们又不给了。
在 分钱 的时候，会发生很多你无法理解的、乱七八糟的事情，这都是需要事先制定机制来预防的。
为新来者留扇窗
合伙人之间会形成一个封闭的系统，会把其他有才能的人排除掉，或是先把利益占有了，其他人进来没有利益可分。
我当时分到了55%的股份，于是我拿出10%作为代持股份。因为新东方必须要有后来人，这股份就是为新管理者准备的。
整个新东方的第二个管理梯队，几乎都是那1000万股招进来的。现在又不一样了，我每年申请期权，发给能干的人，这些人就能不断拿到新东方的股权。
所以合伙还需要一个机制：先要让大家分好股份，紧接着设置一个对干得最多的人增发的机制，也就是要留一个发展空间。
其实合伙制企业也好，创业也好，一开始要设立一个股权激励机制并不容易。但最需要的还是要有一套机制，既可以合伙不散，也可以让内部能干的人在公司慢慢地、不断地增加权利，这样就有一个比较稳定的机构。
后来我有几个大学同学合伙开公司，我帮他们设计了一套增发机制，他们到今天也没打过架。因为每到年底，都是根据谁干活干得多来进行增发。
比如其中一个人从40%稀释到了20%，是因为他除了投钱什么都没干;而另一个从10%被增发到30%多，因为他作为CEO贡献很大。
其实创业，合伙是有必要的，因为一个人总有缺陷，如果自己不能克服，那就要找人来帮忙。
这么多年来，新东方一直在不断地转型，从家族式，到合伙人，到中国国内股份公司，到国际股份公司，再到国际上市公司。现在新东方又开始结构调整了，是打散成独立创新的公司机制，以提高效率、应对变革。
面对什么时代、什么要求，就要做出什么样的改变，我觉得这是企业家血液中应该有的东西。
