BAT的收购是一种零和规则下的整合。被A整合的对象B，甚至只是简单的注资关系，谈不上收购，也被要求与过往具有竞争关系的伙伴一刀两断，从而形成了封闭的体系，最终形成市...
BAT继续疯狂整合，阿里一日两案：1、与云峰收购优酷土豆逾18%股份;2、与UC设立搜索公司。
截至目前，BAT已经围绕各自核心建立起相对完整的生态，基本上你有什么我也有什么了，美好的生活就等一切落地做实了。
但是，过去两年轮番上演的整合，越来越给我别样感觉：
所谓的生态建设
这是个已被用滥的词汇。业内看到，大部分收购案，与其说是一种收购，补足自身，不如说是一种粗放的圈地运动，切割对手扩张路径，与投资方互相背书，刺激中短期概念效应。
真正意义上的生态，必须有开放的特征。被认为封闭的苹果模式，其实并不完全封闭，顶多算是一种半封闭的结构。
BAT的收购是一种零和规则下的整合。被A整合的对象B，甚至只是简单的注资关系，谈不上收购，也被要求与过往具有竞争关系的伙伴一刀两断，从而形成了封闭的体系，最终形成市场集中度较高的航母级的主体，它们继续你死我活。所谓朋友的敌人是敌人。
所谓的生态建设，就是粗放、粗暴的圈地运动。
所谓的强强联合
这是个误区。尤其是互联网领域。
过去两年，海外巨头也经历了疯狂收购，但它们侧重的是基础设施、核心专利以及工具型企业的争夺。
BAT的整合虽然也大都带互补关系，但更侧重外延式整合，追求规模与估值;海外巨头侧重体质优化，更多追求利润结构调整。
互联网企业，形式上不是重资产型，理论上可无限摊饼扩张，但实际上不可能没有规模边界。它们同样会面临边际效应递减、管理复杂低效局面。
我不觉得，互联网业里所谓 强强联合 是一个乘数效应。互联网行业，多的是无形的知识产权、数据、客户群，当然更有人。而这个行业的流动性越来越高。
这种局面下，BAT的整合就不敢太过用强。如果不能保证原公司的运营独立性，并且维护核心决策层与核心技术人士的价值，整合下来，很可能就是一个骨架与壳，最后资产明显大幅缩水。浙江某公司30多亿收购两家游戏企业，一年之后，后两者营收依然没有规模效应，品牌效应弱化。所谓强强联合，消耗一番后，资产亦缩水明显。
粗放整合也给BAT们带来了管理挑战与人才天花板。阿里、腾讯都经历过复杂的组织与架构调整，甚至已经几轮。之前盛大也是如此。我还是坚持一贯观点：人的年龄结构、知识结构、业务模式、企业文化决定了，互联网公司不能侧重垂直集权模式，水平路径适合外延扩张。但这种扩张，如果不能与集团之间形成协同，当每个主体无法实现自身价值时，也很容易失去前进动力，最后形成许多年轻的寄生层，为后续埋藏下动荡的种子。
后续不明的整合
我真的怀疑，圈地运动、零和思维下的收购案，会有良好的整合效果。
这个行业发生密集整合，与现阶段产业结构调整紧密相关，也跟资本退出周期有关。从收购标的看，某些领域尤其手游业溢价较高，但危机时期，更多收购，整体上像是抄底行动。
我觉得BAT们的收购案，也带有许多投机的性质。看上去完美的合作，在完成短期目标后，很可能不会厮守一生。未来2到3年，它们很可能会经历规模化的裁员，引起震荡。
有很多冠冕堂皇的整合口实，目的都不及拉抬估值或市值来得更真实。
这是个以资本换时空与市场的过程，有许多正面的价值。比如能给那些急需资金与平台支撑的中小互联网企业短期支持，能让分散的产业资源集中、优化等等。
但一些负面影响，可能要在几年后才真正能看得出。在不那么开放的零和博弈思维下，产业土壤肥力被透支，中小互联网企业、初创的企业的创新就容易被压制。巨头借助强大的平台，很容易压制它们的成长。
BAT们的思维里，还有些多年前本土企业冲刺500强的影子，崇尚大而不倒，复杂的、大的就是好的，无限扩张似乎是一种铁的法则。(王如晨)
