虽然人生不能假设，但假如给你一个亿，该怎么造一个农业 B2B？或许通过假设能发现一些原来没发现的真相。
一、庖丁与牛
互联网是一种工具，更是一种思维。
在去中间化和去中心化的认知里，起义者首要考虑的是 革命 ，挥舞互联网大刀砍掉一些无效的人和事，并试图再造一个新的生命体。
正如庖丁解牛，同样是一把锋利的互联网大刀，操刀者的刀法决定了解牛的成败。第一刀的时机、位置、力度，决定了第二刀的姿势和方向，这层层的因果关系决定了事情最终的成败。
有人把刀挥向中小餐饮店；有人把刀架在批发市场；有人把刀指向中小菜贩；有人把刀放在企事业单位食堂。从品类选择上，有人则把刀挥向小龙虾，有人把刀切向白条猪。选行业和选产品是对庖丁最核心的考验之一。
然而，三年来跨界庖丁无数，但多数切的并不美丽，终因粮草不足撂刀而亡。我们不仅要问，庖丁功力不深？刀不快？恐怕不是，或许更多是对牛的认知不足，刀法欠佳。
有两种思维的庖丁：其一，流通链思维。
他们奉行绝对的 去中间化 ，往往是激进的革命派。
从农业生产源头到消费终端，细数链条上的生命体，B1-B2-B3-B4-B5 C，可以数出 4、5、 6 个层级。用发展的眼光来看，有些层级长期内并没有存在价值，于是有些庖丁想抢夺批发商的饭碗。
其实，减少流通层级、降低成本、提升效率，本没有错误。但当庖丁们挥着大刀下地时，发现 原始人 如野草，耗尽粮草才幡然悔悟，新生命体没造好且自家生意也砍没了，自宫尔。
刚刚，京东联合美团试图进军餐饮 B2B，刘强东在京东新通路成立时说过， 零售店不可替代，那么，可以替代的中间环节是什么？只有渠道商了 。刘强东说这句话是有底气的，因为他有设施、有系统、有客户、有服务，还有足够的弹药。
革命派的绝对去中间化或许行不通，需要重新考虑生意里的道、法、术。
其二，产业链思维。
他们提倡联合、共享和赋能，往往是稳健的颠覆派。
玩家在考虑大宗农产品流通时，第一反应是通过减少流通链层级来建立竞争优势，会基于这个思考来考虑商业模式。然而，第一次听到一个B2B农业从业者反复提及 联合、共享、赋能 ，是在最近与深圳市中农网有限公司CEO孙炜的一次聊天中。他们没有采取掠夺式或消耗式，却已长成一家有 800 亿元交易额的庞然大物。
对于一家8年来一直聚焦于农产品流通的企业，他们遵循的是尊重业态本质，他们认为产业链条中，无论农户、经纪人、一级批发商、二级批发商，还是各类商贩，他们存在，一定有其存在的道理和价值。中农网一方面将整个产业链上包括原材料现货的流转、加工生产、对外销售等环节连接起来，为各环节的不同需求提供差异化产品服务；另一方面则积极与农资公司、农机公司、第三方物流、金融机构、政府等生态圈的其他参与者一起协同，推动产业基金、技术改造、参与投资，建立信任关系，逐步实现产能的共享。
无独有偶，最近市场上有一类企业很受资本青睐，就是专为农产品中小批发商、贸易商、餐饮食配商等服务的 Saas 服务商，帮助商家提升效能，节省成本。如果这些中间商是即将消亡的群体，此类服务商便也没有市场价值，而事实恰恰相反。这些都与革命派的思维也是背道而驰的。
二、产业与产品
两种思维有两种结局，但我们也不能武断判定孰优孰劣，我们继续探讨下，农业究竟是一个怎样的产业？
谈到农业，这些关键词你并不陌生：信息不对称、产品不标准、品质不够稳、质量欠安全、物流成本高、缺周转资金、产品损耗高、产地太零散、生产不规模等。
再谈到农产品，有水果熟菜、禽蛋肉奶、米面粮油、干货副食等，每个单品上下游的商业生态和交易场景均有所不同，意思是此单品的B非彼单品的B，B2B里的 B 并非同一族人。生意圈很复杂，决定了这个市场绝不可能套用某一个模式搞一刀切。
大量庖丁和资本涌入农业B2B，我认为农业有三点优势：
产销分离。农产品产区往往不是销区，比如中农网旗下白糖业务，分别在广西、云南两大主产区设立公司，消费却在北、上、广、深及沿海城市，苹果、橙子等大宗水果也一样。
时间错配。绝大部分农产品是 季产年销 ，不能马上卖掉，一个季度的产品要满足一年的消费需求。
大小错配。农产品有些是供应端很大，买家很小，有些则是买家很大，但种植大户、饲养大户的规模并不大。
而互联网恰恰可以消除这些差异，把空间、时间、大小维度拉平，这是在我国发展农业互联网的优势环境。
行业归行业，产品归产品。回到主题，假如你手里有一个亿，该怎么切这个市场？选品类就成了一件特别需要逻辑和智慧的事情。
比如，一个切入点是聚焦山东烟台解决苹果流通，一个切入点是扎根上海崇明解决熟菜流通，你选择哪个？
于是，我们不得不考虑另外三个问题：
第一，集中。山东烟台盛产栖霞红富士，闻名世界，种植规模达百万亩，年产值达百亿元，这是一个生产集中且有相对规模的市场。蔬菜则不一样，几乎各个地区都有自己的蔬菜园，上海有崇明，北京有大兴，山东有寿光，南方有云南、昆明等，产区分散且不规模。
第二，标准。苹果和蔬菜相比，谁的标准化程度高？答案自然是苹果。蔬菜的地域消费偏好太大，北方人和南方人永远不会吃同样的蔬菜。加之蔬菜本身高损耗、不耐储等特性，决定了大宗流通的难度。
第三，规模。品类规模和客户数量是判断是否介入的数据支撑。全国苹果产量每年有四千万吨，达两千多亿产值，山东烟台只占 10%左右。但，沿着北纬 37 度一路向西，还有山西、陕西、甘肃、新疆等集中产区。这种集中且规模的特性，更容易找到一套相对标准的打法。
选择谁？如果不考虑自身内部产业整合等其他因素，选苹果的胜算一定大于蔬菜。
正是基于综上判断，中农网单独投资成立了一家专注水果 B2B 的电子商务和供应链服务公司，名叫中农易果。中农易果正是首选了一个相对窄而标准的 苹果 赛道，而非其他水果，并首先扎根在山东烟台，先拔第一根萝卜。
中农易果总经理乔羽介绍，经过两年扎根，2017 年联动上游苹果经纪人已完成 6 万吨的苹果调配，交易额达 2 亿，实施供应链金融 1.4 亿元，间接带动烟台苹果市场近 15 个亿的交易。
当下，恰逢中美贸易大战，中国阻击美国欲加美国农产品关税，美国的苹果正是核心产品之一，这恰恰给国产优质苹果带来更多销售机会，也是国产苹果产销对接的机会，这对中农易果是一个利好消息。
三、模式与价值观点一，商业模式决定商业价值，商业价值要回归商业本质。
价值创造是生意人奉行的商业准则，但谁会承认自己没有价值？原则上，只要在某件事情上投入足够时间和资源就能创造价值，但这个价值是否禁得住商业推敲？
诸葛修车是汽配行业的 B2B 电商，撮合上游汽配商城和下游的修理厂及汽配经销商。曾经估值达 60 亿元，2017 年 1 月，创始人转让股份时，估值只剩 1225 万元。
业界资深人士李平评论，因为经销商对平台毫无依赖性，他们通过汽配城也可以批量拿货，这样的模式隔靴搔痒，可有可无。你的模式必须能把效率提高 20%~30%以上，否则根本无法撼动原有的产业链。所以，大部分 B2B 都是伪模式。
我赞同上面的评论。正如，有的农业 B2B 的商业构架是旨在解决产销信息不对称的问题，但农产品的流通远非只有信息对称就能行，我们还要考虑上下游 人 的痛点，以及流通设施的障碍问题。
B2B 终究是人与人的生意，如果不能帮助 人 提高效率，降低成本，商家对你企业自然没有依赖性，解决 人 的痛点永远是商业模式的核心价值。
观点二，高阶商业模式应该是一个闭环服务生态。B2B 有三个场景，农业 B2B 也不例外：
第一层，是信息。阿里巴巴的 1688 更重要的价值依然是信息撮合，更像是一个信息流平台或推广公司，交易和评价是配套的基础设施。
第二层，是交易。直接切交易难度非常大，要问一个问题 客户凭什么在你这里交易？ ，某田网曾经犯过一个错误，简单粗暴的把交易线上化，但实际上并没有提高交易效率。货能控的住吗？品质能保障吗？没有线下设施甚至金融系统的保障，怕是完不成。
第三层，是生态。没有 信息-交易 的闭环，不太可能打造一个深度服务生态，这也是中农网打造农业产业链闭环生态的逻辑，它试图赋能食物链上的生命体，以提高流通效率。以客户价值为归依，它践行着两件事情，一是帮客户赚钱，一是为客户省事。最终帮助平台客户降低了10%~20%融资成本，流通成本最高降幅近70%，白糖流通周期由7到15天缩短至1到3天。
描述很复杂，但结果好神奇，它是怎么做到的？接下来我们就要谈到下一个主题：设施
正如堵车，原本 10 分钟的路程，交通拥堵时 60 分钟都过不去，如果目标是将拥堵时间降低到 30 分钟内，那么就需要对原有的道路设施进行改造，或者重修，或者搭桥，或者拓宽。
四、技术与设施
产销对接需要一个闭环的供应链系统，要实现供应链的闭环，线下的仓库物流便是实施闭环供应链的战略资源。迄今为止中农网在全国拥有超过400家仓储合作网点，已实现700万吨货物流转量，100万吨货物发运量。而且，集约仓配和物流同时也解决物流运输成本高、配送难等问题。
用数据去指导经营，是每个企业梦寐以求的事情。中农网五大品类、各个子公司都有自己独立的信息集成、交易、供应链、仓储管理系统，其所形成的海量行业的订单数据、交易数据和物流信息，为释放数据潜能，深耕数据红利，科学决策经营方便提供了保障。
有了以上技术与设施，再介入供应链金融业务，那一定是B2B平台天然的优势。比如找钢网，经销商可以拿钢材抵押贷款，如果经销商能还上钱，找钢网就赚利息，如果还不上钱，找钢网就可以将货物9折卖掉，售价90万，还能赚10万元。
