3月9日，腾讯云和启明星与山东零售巨头利群集团达成战略合作，同日，阿里天猫宣布成立消费电子、美家和平台营运三大事业部。两位大佬硝烟弥漫的战争备受瞩目，双方的布局也形成了旗帜鲜明的阵营：【腾讯+永辉超市/红旗连锁/中百集团+家乐福+步步高+利群集团等】VS【阿里/盒马+高鑫零售+新华都+联华超市+三江购物+银泰商业等】。
曾几何时，实体零售与网络零售打的不可开交，王健林也和马云定下1亿赌局，誓死一决雌雄。可时过境迁以后，新业态模式层出不穷，在促进消费升级的道路上，由于线上引流成本骤升，叠加高频零售场景成为重要流量入口，互联网公司一拥而上，试图用技术打破壁垒，垄断流量。前段时间火速入场的无人货架，走的就是这个套路，但奈何实力有限，没有充分考量需求点，盲目扩张，最终草草收场。
数字化运营打开了多业态消费场景大门，阿里和腾讯纷纷出手，掷重金企图重构百货业态。两年的时间里，AT领携资本巨鳄，接二连三的上演万亿的市值股权割据战，采取电子支付和人工智能、大数据等多种手段，外加先进互联网的运营体系赋能实体，高调接盘实体零售。
无界零售 对标 新零售 ， 中心化 与 去中心化 的舆论争议，将外界的关注点聚集在了这两位互联网大佬的站队文化上，零售百货公司一时间泥沙俱下，只可惜当年腾讯委以重任的京东，被视为与阿里抗衡的零售猛兽，如今却黯然失色，淹埋在资本的洪水中。
联腾抗阿 围盒救超
的确，十年以前是BAT的天下，可在网络零售这个跑道上，和阿里拼的最凶的依然当属京东。
2014年3月为了遏制阿里的发展，腾讯以2.14亿美元+QQ网购+C2C拍拍网+少量易迅股权(据估算约10%)获得了京东IPO前的15%股份，同时京东首次公开招股时，腾讯以招股价再认购京东额外5%股份，京东有权利收购易迅剩余股份。
根据京东2017年5月递交给美国SEC的文件显示，腾讯旗下HuangRiverInvestmentLimited有516,974,505股，占股18.1%，成为京东第一大股东，刘强东则以15.8%的股权，屈居第二，而借鉴最新的股东持股通知书透露的数据，业内人士揣测刘强东在2017年减持约1000万股，折合6亿美元。
早年间刘强东就曾接受采访表示，如果自己丧失了对公司的控制权，会把自己的股份全部卖掉，所以表面上看京东貌似沦为了腾讯的傀儡，但是董事会建立了霸王条款，通过AB股刘强东拥有八成的董事会投票权，牢牢把控京东整体战略方向，已然掌握了京东绝对话语权，也恰恰与他担忧马云占阿里股权较少可能会被踢出董事会的言论不谋而合，可见京东一直都是刘强东的挚爱。
京东在腾讯帮助下，获得了巨大回报。微信拥有10亿用户，因而成功提供了巨大流量端口，京东商城交易额稳步攀升，建立的B2C自营体系成功抢占了电商市场份额，给阿里造成巨大压力。
随着规模效应、网络效应的增强，外加自建物流体系的优势，京东渐渐察觉到高频+刚需零售场景的重要性。于是，在2015年的第二季度财报公布之日，京东宣布以每股9元，收购永辉超市，共计43.1亿元。
两年之后，京东再次牵头腾讯入股永辉超市，腾讯直接持有永辉超市15%的股份，高出京东的10%。
有意思的是，永辉超市董事长张轩松在接受采访时表示 引入京东是为达成科技上的共识，京东的角色是定位于财务投资者 ，看来，永辉与京东的合作很有可能只是为了单纯的解决财务问题。此外，永辉超市旗下的超级物种与阿里旗下的盒马鲜生对垒格局，更是让京东的7Fresh陷入了尬境。
今年伊始，在北京亦庄，距离京东第一家7Fresh进驻的京东总部大楼4.4公里之外，盒马鲜生开设了北京第三家门店。同样的地点，同样场景，同样的业态，双方营造了一种暧昧而又微妙的氛围，盒马与京东的 恩怨情仇 再次搅动了整个江湖。
原京东物流负责人、现盒马创始人侯毅公开表示，业内更看好永辉的生鲜供应链和商品研发能力的构建，并会向永辉学习，而谈及7Fresh，侯毅则认为，京东不具备核心技术，抄不到精髓，给行业带来了笑话。
其实，早年间侯毅担任京东首席物流规划师时，就跟刘强东提过盒马概念，可惜被无情否决，而京东引以为豪的物流，在侯毅眼里存在极大局限，明显不能像顺丰那样专注的做物流快递，只能量身定做符合京东B2C电商的物流，造诣远远不够。
针对前不久的京东涨运费事件，侯毅也在头条号表达了自己看法，他说，京东运费为什么一涨再涨？根子在于成本问题。京东是PC时代中心化的物流体系，初期成本高一点，但是体验好，而且随着规模扩大单位成本自然降下来。问题是，集中性的物流一定有个最佳规模的临界点，超过临界点之后效率降低，成本不减反增。
壮语豪言不抵资本金钱
既然没有技术基因，京东把线下注意力转移在了渠道和供应链上，去年京东提出 百万店计划 。刘强东宣布要在五年内开设100万家京东便利店，其中，便利店统一采取京东品牌形象，并注明是和合作站点加盟制，成立京东新通路事业部专门负责供采销，咋一看真有点儿像菜鸟驿站+阿里零售通。
事实上，京东并没有吃透便利店互联网化，在B2B概念的迷惑下，京东纵使拥有强大的商品优势，也很难保证在全品类上有价格优势。
这条路处处皆是坑，一方面，在货品上，加盟店为了短期利益，极有可能出现真假混卖的情况，京东一直强调 真品 ，但讽刺的是农村地区的货源鱼龙混杂，山寨品层出不穷。若在加盟店中混入山寨产品，那对京东 正品 形象打击不少。另一方面，加盟商的服务能力也良莠不齐，如果京东后期要将便利店与物流、金融等服务相结合，那对加盟商的服务要求会更高。
此外，面对大多数的夫妻店，想要说服他们统一进货也绝非易事，因为小老板们都很现实，哪家的进价便宜就选择哪家，京东在没有自营品牌溢价的支持下，需要耗费大量的时间才能做到千店一面。
可是，京东直到去年才实现首个全年盈利，资金周转也相对苦难，新业务造血远远不足。那么，京东打着 商业模式 的口号，放话建立百万便利店的计划，恐怕也只能用来自我催眠。
今年两会期间，刘强东跟风王健林，给京东定了个小目标，未来3至5年将开设超1000家7Fresh门店，勇气可嘉，但模式却打脸京东传统。一向以自营来保证用户体验的刘强东为何要开始大肆复制加盟经营，难道在成本效率面前，用户体验可以让让位，确实有点匪夷所思。
看来，像AT这种高富帅级别的新零售博弈，京东暂时是拿不到入场券了。企业的成长应该是柔性的，阶段胜利并不代表可以脱离市场规律，变革的过程中，能否坚持初心，开拓创新，扬长避短，才是商业创业的成功之钥。
