作为一种在移动互联网上位之后而衍生出来的新电商模式，O2O跑马圈地剧情拖沓，即便有BAT愿意输送大量金元，大部分相关O2O创业创新公司仍无底气。而另外一些传统企业也在极力攀附O2O概念，一时间衣食住行育乐美360行，三天两头就能冒出来一些新贵。
各方O2O势力中，又以集结吃货的餐饮服务业声势最为浩大，代表有占地为王的星巴克、海底捞，也有空中 中介 平台大众点评、美团网、美餐、饿了么等无数网站和APP。两者物理形态不大一样，但是打法殊途同归：通过用户体验做大粉丝经济。星巴克本身就是一个Bug级的存在，它在中国的核心消费者为白领，却恰恰利用这个身份标识攻进了全国的写字楼，在上海陆家嘴软件园某个不到1万平米的区域内，就坐落着三家星巴克+一家咖啡伴你。当然，星巴克的成功绝不仅仅在于挑对位置，从O2O层面来说，星巴克的内容营销功不可没，再者就是实体店配置过硬 愿为顾客而改变。
因为众所周知的原因，星巴克在美国擅长的四大社交工具FB、Twitter、油管、instagram不适合这里，所以星巴克中国内容营销的主要媒介是微博微信 其实也就是一些星巴克公益、优惠信息和新品信息的日常化更新，好在粉丝数量弥补了话题上的局限。
在笔者看来，星巴克线下增值服务让它更有竞争力。最值一提的是星巴克的WIFI环境，美国门店有强大的Google、AT T提供技术支持，并且提供免费的数字阅读服务，而星巴克中国接入的主要是WIFi广告商迈外迪，密码也不怎么开放。显然，星巴克对蹭网一族比较排斥，谁叫他们不是星冰乐的目标受众呢。但是细细一想，就会发现星巴克中国的做法十分好理解：整一个WIFI网络，设备比美国贵好几倍带宽却差上好几截，而写字楼、商圈WIFI人口密度偏偏又高，路人都蹭爽了真正的顾客们怎么办?公共、商用WIFI的体验本来就是此消彼长的。
由此看来，星巴克O2O的成功可能仍停留在 美国模式 ，大家把星巴克中国奉为O2O榜样为时尚早。
无独有偶，被全球500强TOP企业沃尔玛视为眼中钉的亚马逊，也试图在中国通过复制O2O叫板天猫京东。事实上，亚马逊中国与上海的全家便利店合作上线收货自提业务超过16个月，至今很多全家工作人员都不知道门店有此业务。初步揣测，这应该是一场无疾而终的布局。
国内企业演砸O2O或者说开局不利的企业就更多了。这些企业一般都具有人力规模、业务面积优势，比如丰顺快递，可谓家喻户晓，甚至被网友恶搞出一个官方背景，影响力由此可见一斑。遗憾的是，主打零售的顺风O2O实体 顺风嘿店却难言顺风，线下开张两个多月以来，500多家门店竟然沦为快递收发、话费充值点。嘿店的硬伤在于，没有平台优势没有实物库存，亦即无法形成即时购买，而试图忽悠社区内触网少的老年人进店网购，毫无新意可言。
再如苏宁、美凯龙，都把O2O战略吹得很大，能用的O2O实招则很少。引用笔者一篇文章《苏宁万达O2O 谁的存在感会更强?》里的原话 苏宁线上线下搞两张皮也对O2O可谓极为不利，苏宁易购仅占SKU十分之一的3C产品，到了线下门店则是100%的主角，竞争对手也由京东天猫一号店变为迪信通国美。据笔者所知，迪信通的O2O可行性比较高，它就是通过整合移动联盟(一站式手机软件服务平台)等线上资源提供线下增值服务，从而吸引到店消费及二次消费。某疑似为苏宁O2O捉刀的纸媒强调的线下体验，竟然是那里有免费WIFI和空调。 O2O毕竟是一个颠覆性的e-biz(电子商务)，能和官方商城+门店或者再用点心开发一个企业APP划上等号吗?
O2O有个关键词叫做用户体验，它能对产品服务形成反馈，从而引导商家把产品优势变成传播亮点、产品营销痛点，同时对产品劣势进行及时纠错。惟有通过用户体验摸准消费者心理、产品服务做到扬长避短，才能像美国星巴克一样有O2O话语权。最好是，消费者也能像星巴克顾客一样有强大的社交传播能力。
