对于B2B事业群而言，它这18年一路摔跤、成长的历程，既是半部阿里巴巴创业史，也是中国B2B行业的一部进化史和一座暸望塔。
1999年，中国电子商务波澜壮阔的前夜。
这一年，哈佛高材生邵亦波在上海一处两居室民宅成立了C2C平台易趣，网络名人王峻涛（网名“老榕”）在北京上线了风光一时的B2C平台8848，英语教师马云则带着17名合伙人，在杭州湖畔花园的公寓里创办了B2B平台阿里巴巴巴。
次年7月，穿格子衫、双手握拳的马云，登上了美国《福布斯》封面。杂志内页以《小虾米的B2B》为题，探讨了全球“最佳B2B网站之一”的阿里巴巴，如何用互联网推进不同地区间的商务贸易。
作为新兴业态，萌芽期的电子商务收获了大量关注。但若干年后，先行者们将在互联网商业史上书写出不同的商业故事，有人绝地逢生，有人激流勇退，也有人遗憾离场。
与阿里巴巴有关的故事主题是成长。18年间，这家公司在B2B业务根基之上，裂变出淘宝、天猫、支付宝、菜鸟、阿里云等创新型业务线，颠覆了传统的生活方式、支付习惯，提升了社会效率。
早年，很多人看不懂阿里要干什么。直到这个商业生态系统初步结成，外界才省悟，这家18岁的公司为什么能挤进全球企业市值前十名。
一定有很多人想知道马云基业长青的秘籍，从他与阿里巴巴B2B事业群业务总裁戴珊的多次谈话中，能看出他对这个问题的思考。戴珊说，马云一直叮嘱她：一定要把中小企业的服务做好，对B类企业的服务才会使企业长青。
这也是阿里巴巴起家的根基。当年凭借B2B业务，阿里巴巴挺过互联网寒冬，并首次实现公司“赚1元钱”“每天赚100万元”这些历史“小目标”。
在阿里巴巴的商业版图中，B2B业务始终处于长子之位，它的底色是责任、奉献，早期甚至有点“苦大仇深”。对内，早年的“中国供应商”“诚信通”服务团队，一度是阿里巴巴的现金奶牛，直到2010年还贡献了阿里巴巴营收的60%。
对外，“中供”为中国10余年后的O2O战场培养了一众知名的COO以及打法凌厉的地推团队，江湖称之为“中国电商的黄埔军校”。
近年，除了为淘宝、支付宝等输送人才给养，B2B的肌体上还生长出农村淘宝、跨境B2C平台速卖通、零售通等新的B2B生态系统，这些枝桠正以数据为生产资料，开始向各个垂直领域开放伸展。
而今，“长子”18岁了。自然人18岁宣告成年，对于B2B事业群而言，它这18年一路摔跤、成长的历程，既是半部阿里巴巴创业史，也是中国B2B行业的一部进化史和一座暸望塔。
蛮荒时代的新生儿
在畅销书《从0到1》中，硅谷创投教父彼得·蒂尔把进步分为两种形式：一种是从0到1的创新型进步，另一种是从1到100的复制型进步。
阿里巴巴B2B应归属于前者。1999年9月，马云在杭州湖畔花园边的偏僻公寓里创立公司时，中国网民仅有400万人。
彼时，互联网的主流商业模式是新闻门户和搜索，而阿里巴巴却要做电子商务。
“就觉得疯了，因为这个模式国外也没有。国内有一个‘怪胎’B2B，那就是我们。”王建勋如此形容这个“新生儿”。现在他是阿里巴巴副总裁、乡村事业部总经理，当年，也只是阿里的一名程序员。
2000年10月，为更好地促进国内中小企业进行出口贸易，找到公司盈利点，阿里巴巴英文网站推出“中国供应商”（简称“中供”）会员服务，目标要做“永不落幕的广交会”。
这个决定如今看来颇具前瞻性。次年11月，中国宣布加入世贸组织，企业进出口经营资格由审批制简化为登记制，一批做出口贸易中小企业迅速崛起，中国也成为新的“世界工厂”。2002年，阿里顺势又推出服务内贸的“诚信通”。
为何着眼中小型B2B服务？马云有个比喻流传甚广：听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。
阿里巴巴滨江园区至今矗立着一头奶牛的雕像。这是“中供”服务团队的吉祥物，符合早期B2B业务在公司的角色定位——现金奶牛。
“中供”产品早期定价每年1.8万元，后增至2.5万元，升级版是4万至20万元。阿里巴巴第598号员工杨猛打趣道：“公司早期是销售驱动，那时的销售，回到公司基本上是可以横着走的。”但他补了句，现在不行了。
杨猛现任中国内贸事业部（CBU）联席总经理，2002年加入阿里巴巴后，从中供销售一路干起。当时国内互联网刚刚兴起，基于对未来趋势的判断，这位计算机专业的毕业生在阿里巴巴和杭州中萃（可口可乐）之间，选择了知名度并不高的前者。
面试那天，他与马云夫人张瑛同乘一部电梯，张瑛当时拎着两个西瓜。电梯门打开，公司前台围着一群闹哄哄的年轻人，见张瑛进来，人群炸开了锅，开始欢呼起来。张瑛笑着解释，团队同学出单了，大家特地庆祝一下。
让杨猛意外的是，庆祝结束，每个人迅速回到工位，前台瞬间安静下来。那种招之即来、来之能战、战完就位的场面，以及团队生猛到快要外溢的活力，一下吸引了他。
英国留学生沈涤凡也是冲着这股活力加入了阿里巴巴。2004年回国时，他还手握另外一个进知名国企的工作机会，但他发现，阿里巴巴的每个年轻人都脸上带笑。
但刚进公司时，沈涤凡感受到不小的反差：上述国企有宽敞的员工食堂，阿里巴巴则是一群人到楼下吃快餐或叫外卖。他甚至记得那家快餐店叫“红草莓”，别人点一份餐，他吃两份。刚回国，觉得每样菜都是美味。
面试时，人力资源主管问他，知道阿里巴巴是一家什么公司吗？“知道，阿里巴巴不就是8848嘛！”这个笑话他现在还记得——在当年，离C端消费者更近的8848明显名气更大。
杨猛记得，时任中供销售负责人的李旭辉以一口柔和的台湾腔，向应聘者阐释了阿里巴巴的文化、使命和愿景，尤其强调对个人未来成长的好处。他隐约感觉到公司很缺人，当年阿里巴巴的招聘口号是“此时此刻，非你莫属”。他没犹豫，4月1日直接入职，开始封闭式培训。
当时公司新人培训已经开始正规化、体系化，杨猛是第三届“百年大计”学员，班上有53名同学，马云等高管亲自授课。
杨猛印象颇深的是，马云在课上反思了公司在过往策略上的失误，比如过早开始国际化征途，2000年在美国硅谷、香港等地开办事处，不惜重金聘请硅谷精英。到2000年下半年，互联网泡沫袭来，这种海外扩张策略成了公司负累。
资料显示，1999年成立之初，阿里巴巴曾在美国互联网投资热潮中，获得500万美元投资，2000年软银孙正义又投资2000万美元。但到2000年底，公司账面仅剩下700万美元现金。第一次互联网危机抹去了全球约5万亿美元的市值。
经历首次裁员之痛后，阿里巴巴回到根本，回到杭州，关掉了所有海外办事处。
马云还在课上讲了用人策略的调整：公司刚开始招了太多聪明的人，但每个人都有自己的想法，团队很难达成一致，所以公司又提出了“平凡人做不凡事”的倡议，帮大家统一思想，统一目标。
马云早期有过更直白的标准：只要手脚健全的都可以来。“中供”业务骨干余涌形容早期的销售招聘原则是：很傻很天真，又猛又持久。当年很多有赚钱渴望、甚至带点苦大仇深气质的年轻人，加入了“中供”。
在2004年进入阿里巴巴前，杭州人余涌创业4次、失败4次，有点失意。他30岁了，准备在这里再拼一把。现今，他的职位已是阿里巴巴副总裁、“中供”掌门人。
这些各怀梦想的年轻人，开始向着统一的目标进击。前方等待他们的，是互联网蛮荒时代。
以退为进，野蛮生长
阿里巴巴“参谋长”曾鸣教授曾总结，1999年到2001年，是阿里的尝试期，“只知道互联网对贸易有帮助，但是怎么做一点儿不清楚”。到2002年，才初步摸到感觉，开始知道客户需要什么样的产品，怎么开始收费，以何种方式去扩张。
2002年初，马云提出，阿里巴巴要“赚1元钱”。
这个目标快速传导到前端直销团队。他们搞地毯式扫楼，见到企业就上门拜访。为了不错过任何一家企业，即便在偌大的工业园区，也全靠步行。
2002年5月1日，杨猛被分派到温州。“三百大”培训时要求穿西装、衬衫，打领带，结果一下市场，新人都傻眼了。温州老板们都是剃着光头、穿着T恤，阿里这帮人显得格格不入，还有点傻。3天后，销售全换成了牛仔裤、T恤。这一着装风格，在阿里保留至今。
杨猛在去工业园区拜访企业时，也是一路靠走。有一天，他从工业园区回市里开会，当天下小雨，他有点奇怪：市区都是水泥路，没有踩到水坑，但脚下却是湿漉漉的。脱鞋一看，因为走路太多，皮鞋底部磨得断层，雨水渗了进去。当时满脑子想的都是下一家企业做哪类贸易，应该跟老板聊些什么，没在意园区的石子路。
“你能想象，开始时有多难。互联网还没普及，上来就跟人家要6万块一年，产品还是看不见、摸不着的服务。”杨猛说，很多新人开场白后不到5分钟，就被推出了门。
但苦中也有乐。同事们租住在一起，像一家人。每周例会上，大家一起吃饭，一起分享收获、经验。当时有项激励措施，如果片区连续3个月能做到全国前三，马云无论在哪里，都会飞过来与团队一起吃个饭，以示重视。早期马云还会与销售打“三扣一”、下四国军棋，并在游戏中观察谁是人才。
入职第三个月，杨猛成为“三百大”53名同学中业绩最好的一个。次年，他拿到全国月度TOP3，入职1年零5个月后，升成区域主管。
后来杨猛调任台州当区域经理，因为当地商业欠发达，团队很长一段时间打不开局面，焦躁、自我质疑、经济压力，统统压到身上，他甚至连房贷都还不上了。“那是我最苦、最灰暗的一段日子。”
一次在大巴车上，杨猛接到“老领导”吴敏芝的电话，说已经打好招呼，调他回温州当区域经理。但他拒绝了老领导的好意。“在阿里巴巴是这样的：当你不能用一个结果证明自己能力的时候，就算去到别的地方，别人也不一定觉得你很牛，自己心里也会不爽。”
2002年10月末，是阿里巴巴的一个重要节点。“中供”骨干干嘉伟从苏州打车到杭州，把4万元现金交到财务手上，实现了马云“赚1元钱”的目标。
此后，阿里巴巴开始盈利，并且进入加速成长期。
2003年4月16日，“十八罗汉”之一的孙彤宇带着8个人从“中供”神秘消失，搬到马云创办阿里巴巴的那套公寓。不久后，淘宝网横空出世，次年，支付宝出现。如同进入野蛮生长期的少年，阿里的商业版图日益清晰。
摔过的跟头
成长总会付出代价。但有意思的地方在于，阿里巴巴每次都能在危机中找到生机。
一次是2003年“非典”期间。一名阿里员工从广州出差回来染上“非典”，位于文山路创业大厦内的400多名阿里巴巴员工，被要求全部回家办公，自行隔离。据《阿里铁军》一书记载，马云夫人张瑛当年的文字记录称，刚视察过公司的杭州市长及随行后来也被要求隔离。
紧要关头，马云托人给患病员工捎去一张CD——阿杜的《坚持到底》。
事后看，非典危机反而成了电子商务的转机。由于客户之间无法面对面沟通，电子商务的价值即刻凸显。以“中国供应商”为主的每日新增供求信息量，比上一年同期增长3~5倍，客户数同期增长两倍，网站每月有1.85亿人次浏览，38万全球专业买家和10万会员通过阿里巴巴寻求商机。
还有一次是2008年金融危机。2007年，阿里巴巴B2B公司在香港上市。次年，美国次贷危机蔓延，中国进出口贸易进入寒冬。据当年发改委中小企业司统计，中国半年内就有6.7万家中小企业倒闭。2009年一季度，中国外贸出口下降20%。
在给全员的一封内部邮件中，马云提出“冬天的使命”以及未来的着力点——内需市场的振兴。公司开展“狂风行动”，推出针对中小企业的“援冬计划”，升级诚信通对内贸市场的覆盖率，并把“中供”会费降至1.98万元。阿里巴巴B2B商业模式升级，开始进入高速扩张阶段。
余涌记得，“狂风行动”前“中供”客户数就2万多，那场战役之后，客户数激增到12万。“中供”直销团队，最高时达到5000多人。
但降价和部分销售“对业绩的过分追求”，也让一些欺诈供应商混进阿里巴巴平台。2011年，“黑名单”事件爆发。
据内部调查，2009年~2010年，2326名“中供”客户涉嫌欺诈，一种是收款后不发货，另外一种是发假货、次货，平台招致很多国外客户的投诉。当时的阿里巴巴国际站仅是信息平台，尚未布局在线交易等环节。
该事件中，“中供”核心管理层受到大面积波及。CEO卫哲、COO李旭辉引咎辞职，100多名员工被辞退。
回顾那段过往，很多“中供”老人情感复杂。
在余涌看来，“黑名单”事件是阿里巴巴B2B业务摔过最狠的一次跟头。当时整个组织“很痛”：昔日并肩战斗的“战友”，在办公室里哭着跪求留下，降职降薪都接受。但没办法，这就是成长的代价。“狂风行动”过后，团队内部自我反思，对回归客户价值有了更坚定的认知。
杨猛说，有过疯狂，有过迷茫，才是真正的18年，就像一个婴儿到成年，不可能不犯错。
时至今日，B2B事业群业务总裁戴珊，仍会紧绷那根“对客户负责”的神经。有名同事在工作报告里感谢了十几位同事的协助，并群发了邮件。戴珊读了邮件后，直接回复：“请把表达感谢的时间留给客户。说真的，发这样的战报，需要@一堆人，不能漏、不能错，这个时间还不如留给自己、留给客户。”
戴珊是马云的学生，当年与丈夫追随马云创业，夫妻二人都是阿里巴巴十八罗汉成员，阿里人更喜欢把这位大眼睛的合伙人称作MM。
今年1月轮岗重回B2B事业群时，她却感慨，B端业务难做。
拒绝暮气，练出肌肉
在淘宝、支付宝、阿里云一众明星家庭成员里，销售起家的B2B似乎离数据最远。
淘宝起势后，外界便有质疑，阿里对B类企业是否真的关注如昨？而在企业内部，人们开始议论滨江园区的暮气沉沉。局内人也有感知，余涌就说，“中供”成了阿里的“革命老区”。
到了该变的时候。阿里“参谋长”曾鸣此前总结，2006年之后曾是阿里巴巴的第一次战略突破、成型期，也是最舒服的时候，“怎么看都顺，怎么打都对”。但是很快，互联网进入第二阶段，B2B的第一浪过去了，它要再次进入尝试期，重新摸索。马云称之为“飞行中改发动机”。
戴珊来后，亮出她的“发动机改造”思路：不变的是过往的荣光，要变的是暮气和必须开放的心态。今年以来，B2B各事业部经历了一轮换帅，比如淘系调来的阿里巴巴副总裁、中国内贸事业部（CBU）联席总经理汪海，从商家事业部调来张阔任中小企业国际贸易事业部联席总经理，从总部调来有深厚技术背景的王建勋任乡村事业部总经理。
事实上，布局层面的变革，从2010年低谷期就开始落子。增肌是B2B的成年礼必选动作。
首先是“国际版天猫”——速卖通的出现，那是在2010年。现任掌门人沈涤凡回忆，速卖通最早只是Alibaba.com（国际站）的一个频道。彼时网站的定位只是信息平台，但运营团队发现两个趋势：一是碎片化的国际订单在增多，二是客户缺乏安全便捷的交易方式。“干脆做个交易平台算了。”国际网站负责人向集团提出新项目备案申请。
2014年，阿里巴巴提出全球化、农村、大数据云计算三大战略，速卖通成为阿里巴巴全球化的桥头堡。截至今年4月，平台买家人数突破1亿，分布在全球220个国家。
农村淘宝则是阿里巴巴农村战略的落地产品，基本思路是打通农产品进城和网货下乡的通道。2014年，村淘在浙江和广东开始试运营点。这也是老大哥“中供”实力最强的两个大区。
2016年，零售通走向前台。这是阿里巴巴针对线下600万零售小店推出的一站式进货平台。
老大哥“中供”和“诚信通”也在变。“中供”与国际站、一达通组成中小企业国际贸易事业部（ICBU），网站提供完整的产品，而由“中供”完成产品的交付和服务。用余涌的话讲，“中供”正由劳动密集型、简单重复型的工作场景，转向新外贸，从销售转型服务。
“中供”近期与集团、与外部的链接也在增多，开始同微博等平台合作推广。《阿里铁军》作者宋金波说，自己过去一直认为“中供”是一个对内极度开放、对外相当自闭的存在。现在看来，这个问题正在化解。
内贸事业部当下也走出了10年规划的第一步——设立工业品品牌站。数据显示，阿里巴巴1688企业用户突破了3000万家，每天能产生1.5亿次在线浏览。
2017年初，马云来到阿里巴巴滨江园区，发表了一番“定基调”的讲话：“整个阿里的精气神在滨江这一块，没有滨江体系，就不可能有淘宝、支付宝、阿里云。”
戴珊说，阿里巴巴的今年战略重点已经全部转向To B领域，数据将为各环节赋能。
骨骼里的韧劲，学会独立
作为B2B掌门人，戴珊其实早有心理准备：To B端的速度没那么快。
如果将阿里巴巴所有业务做一次复盘，会很容易发现，它好像没有一夜暴富的命。戴珊说，其他公司开发一款爆红游戏，一个季度便能挣几十个亿，但在阿里巴巴，就会发现每一块业务至少都要经历8~10年的积累。
比如阿里云，2008年开始启动，但5年后才看到希望。在此之前，公司内部曾多次讨论，要不要把这块业务关掉。还有2004年推出的支付宝，直至2014年、2015年才让人们确信，原来普惠金融、线下支付是可以被改变的。
B2B业务尤其需要韧劲。“我也跟我的团队说，既然选择了，就怀揣初衷，坚持做下去，不管别人会怎么评价我们，客户会跟我们站在一起。”戴珊说。
速卖通就曾几次面对生死考。这个项目从开始就不被看好，集团最大的质疑是，你凭什么去做人家的消费市场？毕竟淘宝打败美国eBay，靠的便是本地化优势。
当年，还有一个广为流传的比喻：eBay就像大海里的鲨鱼，它游到扬子江里面，自然打不过鳄鱼。阿里前高管波特·埃利斯曼还曾拍过一部纪录片，名字便叫《扬子江里的大鳄》。
“但今天，扬子江里的鳄鱼游到大海里去挑衅鲨鱼，你怎么打？”沈涤凡所在团队当时还无法回答这个问题。
但他们坚持要做，公司便退让一步。这也是阿里巴巴的企业文化，鼓励内部创业。
当时，国内最大跨境电商平台一年交易额约为1亿美元。马云便提出要与团队对赌：真想做也可以，我给你们1年的时间，交易额要超过1亿美元。如果达不到，你们所有人绩效考核3.25分（不及格），年底没有奖金、股票。如果能完成，这事就成了。不愿意赌，现在回头还来得及。
团队没有回头。沈涤凡记得，“大家天天加班，凌晨三四点，十几平方米的会议室里还塞满加班的人。小年轻没日没夜抽烟，你推门进去，里面烟雾缭绕，根本看不见人，得靠摸。”
到了年底，速卖通从零做到交易额8000万美元，但距离对赌目标还差2000万。团队100多人，年终奖和股票全部清零。
同时，还有外部压力。为了解决跨境支付的技术难题，速卖通最初选择与PayPal合作。由于业务增速太快，半年后引起PayPal彼时母公司eBay的注意，后者要求PayPal停止合作。当时平台90%的交易都要通过PayPal，此举无疑于扼住速卖通的咽喉。
速卖通只有1个月的过渡期，超期交易立即归零。当时国际站抽调所有技术人员，连夜开发支付系统。到现在，大家还会开玩笑说，国际版支付宝是被逼出来的。
2012年起，沈涤凡成为速卖通负责人。时任集团CEO的陆兆禧给他出了第一道考题：速卖通现在大概有400人，如果只给你100人，你做不做？沈涤凡只能咬牙说，做。好在，其他团队的很多领导都悄悄支援他：我这里帮你“藏”几个人，为你干活。
由于早期没有找准方向，速卖通几次差点被关停。沈涤凡笑称，集团当时有个“关停并转小煤窑小组”，由马云、陆兆禧等人组成，定期考核哪些业务线要砍掉。B2B事业群总裁戴珊确认:“我们真的讨论过，要不要把速卖通关掉。”
沈涤凡发现，阿里巴巴是一家非常有意思的公司，它会给你各种磨难，看你在压力下能不能顶住。如果你仍坚持去做这项业务，更多要靠自己去争取，要学会独立。
很多员工都有总结，在阿里巴巴，但凡公司自上而下的大项目，不少会遭遇失败；但是那种团队自发去探索、坚持做出来的东西，反而更容易成功。这就需要有股创业的拼劲和韧劲。
不久前在钉钉上，马云还跟沈涤凡说：转告速卖通的兄弟们，你看我在世界各地飞来飞去，就是在为大家打前站。
虽然速卖通团队输掉了为期1年的赌约，但在集团全球化以及中国外贸发展的新形势上，他们赌对了。
“成年礼”后的责任感
对B2B的转型，戴珊有3个考量维度：简单、高效、对客户负责。在戴珊眼中，客户反馈仍是最宝贵的试验场。
为了见客户和了解业务，她经常把各个行程的时间差压缩到心惊肉跳。一次在杭州，定在下午1点30分的火车出差，12点50分大家还在20公里外的地方开会。直到1点才坐上别克商务车，向车站方向狂奔。
来不及吃午餐，戴珊与四五个副总裁在车上啃汉堡，只有农村淘宝事业部总经理王建勋除外。他一脸很有经验的模样：“我不吃，省得一会儿扛着箱子赶火车，一边跑，一边吐。”
很难想象，这种时常出现在创业公司“革命家史”里的故事，却是中国市值最高互联网公司里高管的日常。
在过去3年，阿里B2B主营业务连续保持了20%左右的增长，B2B主营业务的GMV(商品交易总额)翻了一番。
今年8月，村淘上线“兴农扶贫”频道。在山西贫困县万荣，仅1周时间，果园直采毛桃的成交量翻了800倍，成交额增长接近900倍。通过该频道，消费者可以买到来自全国832个贫困县的海量特产，比如湖北公安的桔子罐头、山西长治的黑芝麻糊、重庆云阳的桃片糕、甘肃定西的土豆粉条。
农村淘宝事业部总经理王建勋认为，过去3年，村淘涨了规模，但没有得到流量，缺乏数据记录。未来，集团将建立一个服务三农的全链路平台，包括生产链、运输链、供应链、渠道链、生鲜冷链和品控链。
“一旦这个平台搭建起来，我们就能通过大数据能力，对真正需要支持的农民和农产品，进行资源倾斜。同时也能把消费者真正喜欢的农产品选出来，实现以销定产和订单农业。”王建勋说。
针对海外“剁手党”的速卖通，也在大量圈粉。商务部最近明确，跨境电商进出口已经成为中国外贸发展新的增长点。
新华社记者去安第斯山上的智利陆军山地学院采访，军乐团见到中国面孔，便热情地高喊：“阿里速卖通，阿里速卖通……”记者当时都愣住了。军乐手们围过来，指着怀里的喇叭、圆号，抢着介绍：都是速卖通上买的。
据智利邮政部门统计，智利人网购的外国包裹当中，71％来自亚洲，且主要来自中国大陆。
B2B事业群的“小弟弟”零售通，同样选择了在8月召开发布会，宣布最新服务计划。阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海表示，零售通覆盖零售小店的数量已经突破50万家，并将在1年内覆盖100万家。同时，还将通过品牌授权的模式将1万家零售小店升级为“天猫小店”。
数据统计，目前国内零售小店约有600多万家，70%以上在三至五线城市，80%的店主年龄超过45岁，他们辛劳却收入微薄。当零售通提出要帮助他们拥抱大数据时代后，这些零售店主看到了改变现状的契机。
不到两天时间，零售通热线的咨询数量上涨了10.44倍，天猫小店的报名问卷则收到了1万多份。不少小店老板甚至带着行李，直奔杭州首家天猫小店，希望能够第一时间成为零售通的合作伙伴。
汪海也发现，只要阿里巴巴有决心繁荣大市场，客户还是很乐意投入的。阿里B2B网站计划在9月6日搞全网大促。8月底时，他们在滨江园区召开商家见面会，上千名商家跑来园区，网商路周边甚至出现了交通堵塞。这种景象，在滨江园区已经很久没看到了。
王建勋曾跟戴珊说，如果我们做不好To B业务，实在没理由；如果我们做不好，别人能做好，那我也实在想不出一个理由。“To B不是靠在市场挂一个招牌就能推动的领域，它需要足够的经济体量。但也不能急，突破口要慢慢去找，不会一下子起来。”
但戴珊似乎不愿放慢探索的脚步。8月30日，她下到湖南山里的村淘点，一天走访了7个客户。
同行的人有的累得在车上睡着了，戴珊却兴致勃勃地拉着村淘业务负责人，讨论如何升级村点、更好地服务村民。由于路上大家讨论得太专注，还差点撞上对面开过来的大货车。
短暂惊慌后，车上有人调侃：“小心点，这可能是整个湖南路面上跑的身价最高的面包车。”
一阵哄笑后，大家又开始讨论业务，重新出发。目标还是那句口号——让天下没有难做的生意。
