最近，零售行业内，大小公司的线下门店时长有关闭的情况出现，在新零售影响下，到底是线下实体店着实受到其影响，还是传统零售企业急需一个转型升级的机会呢？
再见，南油人人乐！
7月21日，经营了21年的人人乐首家店关门停业，这让伴随多年的老顾客感慨不已。一家零售企业关闭了它具有象征意义的第一家门店，显然不是什么好兆头。
从其财报亦能窥测出端倪，人人乐上半年业绩修正预告显示，将归属于上市公司股东的净利润由盈利0-2000万元修正为亏损-1.6亿元至-1.2亿元。也就是说，人人乐上半年预计亏损1.2亿元至1.6亿元。
去年的时候，人人乐主营业务亏损近一亿元，通过出售长沙天骄福邸项目获得近一亿六千万利润，最终落得整体盈利六千万元。而如今，人人乐仅上半年就亏损过亿元，其控股、参股的18家主要子公司中，14家是亏损的，占比接近8成。对于人人乐而言，今年的日子或许比以往任何时候都要难过。
人人乐当前的境地让笔者想起另外一家曾经风光，如今凋零的零售巨头——新一佳。不久前，新一佳湖南公司进入破产清算程序，其深圳总公司与深圳市大晟资产管理有限公司成立“大晟新一佳商业运营管理有限公司”，由大晟资产控股。至此，这家销售额过百亿的零售巨头止步于其成立22年之际。
那么，今年21岁的人人乐会不会重蹈新一佳覆辙呢？《第三只眼看零售》认为，同样发迹于中国改革前沿阵地，同样是最早开始全国扩张的民营零售企业，人人乐与新一佳的发展轨迹有诸多相似之处。二者遭遇也并不能简单归咎于大卖场业态下滑、电商冲击、经济低迷等外在因素。
衰落于兴盛之时
成立于1996年的人人乐是最早跨区域发展的民营零售企业，也是最有希望成为全国性超市大佬的企业。没有对比，就没有伤害。我们将人人乐和永辉超市进行对比就会发现，人人乐走到今天这一步是多么令人惋惜。
中国连锁百强数据显示，2008年人人乐以105亿元的销售规模位列百强第19位，而当时的永辉超市销售规模只有70亿元。到了2016年，永辉超市以544亿元的销售规模位列百强榜第10位，而人人乐则掉落到了百强榜50位之后。
《第三只眼看零售》研究人人乐财报发现，人人乐由盛至衰的转折点是2010年，也就是上市那年。2010年1月4日，人人乐成功登陆中小板。在上市之前的三年，人人乐的综合毛利率达到了20%以上，在内资零售商中处于领先地位。在上市初期，人人乐被评价为“A股中最具发展前景的全国性连锁零售领军企业”。
然而在2010年之后，人人乐却走上了一条下坡路，不断被同行后辈赶超。中国连锁百强资料显示，人人乐销售额从2013年至今一路下跌，2013、2014、2015、2016这几年销售额下降幅度分别为1.2%、2.2%、7.8%、11.3%，逐步扩大。从财报来看，其归属于上市公司股东净资产更是逐渐下滑。
无独有偶，《第三只眼看零售》梳理新一佳发展轨迹时发现，新一佳亦存在由盛转衰业绩继续下跌的状况。新一佳最辉煌的时候大概是2007年前后。这一年，新一佳销售规模为160多亿，位列连锁百强表第十四位。但是由于此前盲目扩张埋下隐患，导致外埠门店业绩不佳，频频关店。
2008年前后，新一佳便迎来全国范围的“关店潮”。据不完全统计，2008年，新一佳鞍山店停业；2009年，新一佳东莞店、淄博店、西安店关闭；2012年，新一佳推出广东江门；2013年新一佳退出益阳、徐州、荆门等地。
在《第三只眼看零售》看来，人人乐与新一佳共同之处在于，早期的高速扩张透支了企业潜力，地区扩张的同时，企业管理和供应链没有跟上，其鼎盛之际，便是极度风险之时。
“人”是根本问题
在技术层面，我们可以为人人乐的经营现状找到很多理由，比如：大卖场盈利模式的落后、创新能力不足、异地扩张管控力不够……但我们再追问一下，上述原因是什么导致的？最终指向一个根本问题：“人”的问题。
人人乐上市前的高利润在很大程度上也得益于其管理团队的精诚合作。分析人士指出，人人乐上市后第一件事就是应当推行股权激励，以凝聚人气。
首先，作为典型的“以人为本”的低毛利率行业，连锁超市更需要引入适当的激励措施来凝聚人心，稳定核心团队；其次，人人乐实际控制人的控股比例非常高，股权激励方案的推出和施行将有利于管理层的利益与股东利益保持一致，降低实际控制人的控制风险。
但实际情况是，高管并没有得到足够的激励，创业元老没有得到相应的回报，最终导致人心涣散，高管流失。
人人乐上市一年后，出现了包括CEO李彦峰、采购总监王牛崽等大批高管离职的现象，此后又有超市事业部副总裁李宽森离职，2014年公司副总裁曾凡宏、财务总监廖志勇又陆续离职。
原沃尔玛中国区高管、零售业专家蔡景钟在接受《第三只眼看零售》采访时表示，“与员工分享利润”是大规模企业保持员工工作积极性的重要砝码。沃尔玛在其著名的成功十大原则中的第二条就明确提出了：“必须与员工分享利润。对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。”
《第三只眼看零售》在研究新一佳时发现，新一佳在“人”的问题上出现失误。一位深圳商界人士表示，伴随着广东核电的退出，李彬兰逐步成为新一佳的实际控制人。她后来启用了大量亲戚和梅县老乡对原有职业经理人团队产生冲击，最终导致一些元老的离职。比如原总经理田万宝、拓展总监王小华、总经理助理相彤等。
“新一佳最初由于股权架构的问题没能成功上市，不得不说这是一种遗憾。后期对职业经理人团队的股权激励不足导致人才流失也是企业的一大损失。至于所谓的创新不足的问题。这其实是任何一家大型企业或者说那一代零售创业者都存在的问题。由于观念、眼界、视野所限，第一代零售创始人已经为行业做出了贡献，完成了自己的历史使命。”蔡景钟表示。
复出的何金明能够唤醒人人乐吗？
2015年，已经过了退休之年的人人乐董事长何金明宣布重出江湖兼任公司总裁，亲自带领团队进行公司内部改革以及战略转型。“我们确实遭遇到前所未有的苦难和挑战，然而这种挑战归根到底，并不来自新常态下的外部市场，而是来自于人人乐内部”。何金明在写给公司高管的内部信中直言。
人人乐董事长何金明在去年接受《第三只眼看零售》采访时总结了一下四点“转型纲要”：
1、门店业态转型，由过去的单一大卖场经营业态，转型为超市业态下的大卖场、社区综超、网购生活超市、高端超市四个细分业态。逐步改变人人乐当前单一大卖场的门店业态结构，提升门店盈利能力。
2、全面开发人人乐购线上购物系统，年初人人乐购线上系统已经全面上线运行，从2016年运行情况来看呈现较高的增长。
3、重新打造以生鲜+高效物流配送为目标的核心竞争能力。从前年开始，人人乐尝试生鲜自营模式的探索，这一模式转变也符合当前行业的共识。
4、用加快推进现有门店由传统经营模式向全渠道经营模式转型。
何金明将其转型战略归纳为：天上一片云、地上一片群、中间连着心。所谓“天上一片云”是指人人乐的线上业务；“地上一片群”是指人人乐不同业态的实体店集群；“中间连着心”则是指人人乐位于华北、华南、西南、西北四大物流中心，它们是线上和线下业务的物理连接点。
两年时间过去了，从人人乐的财报来看，上述战略并没有取得明显成效，反而是亏损加大。复出之后的何金明能够像李宁公司创始人李宁那样力挽狂澜，再度“唤醒”公司吗？
《第三只眼看零售》认为，很难！作为一家销售上百亿、成立21年的零售企业，其惯性之大，并非短期内就能扭转过来。何金明曾经给笔者讲述了一个生鲜改造的案例。此前人人乐一直采用联营模式，为了提升门店竞争力，人人乐数年前开始尝试生鲜联营向自营转变。但在这个过程中，何金明发现不少门店还是在偷偷打“擦边球”，继续回到联营模式。
不过，与新一佳相比，人人乐是幸运的。首先，它还有个上市公司的“壳资源”，可以增发股票，可以通过资本运作来推动企业转型；其次，在个别区域，人人乐依然有很强的经营能力。以西安市场为例，人人乐2016年财报显示，西安人人乐超市年销售额33亿元，净利润1亿元。仅仅一个西安市场，就足以PK大部分零售企业。从这个层面，人人乐家底还是很厚实。
