第一则新闻，背靠着平安集团的平安好车，宣布暂停其二手车业务及关闭线下门店，人员及资产将并入平安产险，预计3月底完成。尽管平安好车官方的解释是，“根据集团3.0战略，为了给平安产险近4000万车险客户提供更好的移动互联车生活，平安好车和平安产险进行业务整合”，但2013年5月平安好车推出C2B二手车业务时，对未来二手车电商市场信心满满，并将平安所拥有车险客户数作为重要优势之一。
第二则新闻则来自于车享。车享的背后同样是实力雄厚的巨头——中国实力最强的汽车集团——上汽集团。与平安集团公开收缩二手车战线不同，车享看起来更像业务结构的调整。
为什么两家有财力的金主，不约而同地选择了收紧拳头呢？
平安好车高层将之解释为“试错”。平安集团原拟借助于二手车交易，在二手车金融汽车大展宏图。尽管坊间传言平安好车砸下十几亿元营销推广。但知情人士透露，平安集团一直精打细算，市场营销推广费远远低于坊间想象，每年营销推广费不足3000万元。真正大手笔的投入是线下门店。以平安集团的体量，平安好车的投入几乎可以忽略不计。作为一个低成本试错的试验样本，平安集团发现从二手车电商到二手车金融此路不通，便选择迅速止损。
至于车享的调整呢？也可以理解为试错。不同的是，上汽集团无法收缩汽车互联网+这一项目。源于上汽集团转型的需要。作为中国销量最大的汽车集团，上汽集团试图探路整车电商之路，以防未来汽车销售结构生变。
3年多的经验，车享试错的结果是什么呢？我理解为错配——无论从实体经营角度看，还是从互联网黏性追求看，投入产出周期出现错配。
第一个错配是投资回报率。在短期能收效的项目上投入太少，在长期也不一定盈利的项目上投入太大，甚至希望以后者盈利养前者，最终公司将会被高资金成本拖入困境。
整车交易投资额大、见效慢。可能耗时四到五年，方能吸引消费者真正在电商平台上购买整车。也就是说，车享可能三、四年前在整车业务上投下巨资，等四、五年方有收获。最糟糕的状况是，三、四年以来，目标用户一直在车享平台上了解整车信息，最后购买时却因为种种原因去了其他平台。对此，夏军有着清晰的认识，说过：“整车电子商务处于补贴烧钱阶段，至少需要3年至5年才能走上正轨。”
反观汽车售后服务领域，如维修、保养等，投资金额相对较少，很快就能吸引消费者。虽然单笔交易金额少，但投入产出比远远高于整车交易。
因此，如果从盈利的角度考虑，势必应该在更有希望、更短期见到回报的项目上下重注，减少投资巨额烧钱项目的投入。
第二个错配是黏性回报的错配。互联网企业最爱聊的是消费者活跃度、黏性，似乎越有黏性、用户数越多，估值越高，越有成长潜力。整车电商和养车、用车等售后服务相比，后两者对黏性、用户数量的提高更有帮助。在车享内部文件中，整车交易被划为低频交易，消费者平均五年买一次车或者换车，无法产生消费者黏性；而养车、用车等售后服务属于高频交易，能够增加用户黏性。
作为一个理性的CEO，看到这两大错配后，会做出怎样的选择？平安集团转身，上汽集团收缩战线，都是必然。
