36 氪第一次听姚劲波和陈小华讲“58 到家是一次自我革命”时，O2O 还不像现在这么 “不招人待见”。而时过一年有余之后的今天，而在经历过泡沫和低谷之后，陈小华重新探讨那几个老生常谈的问题则显得更加深刻——O2O 和共享经济到底是什么?大片倒闭潮意味着它是伪命题么?拿了巨额融资的 58 到家有什么不一样?以下为陈小华今日在 58 到家战略发布会现场的演讲实录，36 氪做了精简编辑：
什么样的市场存在 O2O 改造机会?
首先要做亘古不变的东西也就是刚需市场，比如家政行业，2012年8366.73 亿、2013年 接近万亿(其中月嫂 2900 亿，包月1788 亿，育儿嫂 2247 亿，保洁 683 亿)，每年还有 20%增速。很多人不以为然，但这个存量市场本身就很大。当然服务业也需要一定的政策支持，比如驾校考试的教练认证被废除(驾考改革、共享经济成趋势)会带来做驾驶教练 O2O 的机会，美甲师资格证被废除也是同理，鼓励家政发展还被写进 了 18 届五中全会，这都是 58 在做的。另外，市场上没有强大的传统品牌时，就存在 O2O 的机会。到家领域连基本的现代商业体系都没有，北京甚至没有一家月嫂、搬家的大公司提供完善服务和标准，他们甚至还在小作坊时代，就像酒店业的招待所时代，离 7 天、携程甚至 Airbnb 还很远，但显然是需要出现革新的。
移动互联网和共享经济的本质是什么?
传统公司不可能用手机管理劳动者，而移动互联网无需太多人的干预就能去做管理。共享经济，本质上来讲是劳动力和客户连接的革命。现在很多规则都是工业时代产物，比如朝九晚五是为去工厂上班的定的规矩，如果往工业时代之前看，农村的泥瓦工、红白喜事、杀猪师傅等按需服务的个体，他们就是工业时代前的共享经济。只是因为工业革命后，城市诞生了工厂和公司，他们能解决城市太大导致的信息不对称，以公司这个品牌载体帮助劳动力连接客户并变现。为什么村子里不需要杀猪公司?因为村庄比较封闭不存在信息不对称，所有人都知道谁会杀猪、谁会理发。移动互联网的作用就是在大城市里，能让个体服务通过手机连接客户，无需公司这层中介。在共享经济时代，所有依靠个体就能完成、不需要复杂劳动协作、生产场地的服务，都能被移动互联网连接、调度。从经济学角度考虑，移动互联网使新公司规模不再有没边界，每单的连接边际成本无限递减。
我认为 O2O 领域一定会诞生交易额万亿级别、估值百亿美元、毛利千亿的公司。因为 O2O 是服务和产品的定义者，而上一个时代的电商只是零售互联网，他们帮传统企业打广告、卖机票、卖酒店，价值是连接商品。零售的路径是：京东比国美好，国美就完了，你会发现人类社会的发展就是让毛利越来越低，比如中介本来收 3%佣金，链家来了就变成 0.5%佣金;最终挑战他们的是工业 4.0，如果商品与消费者能无缝衔接，就无需零售商了。
而 O2O 提供的是服务不是商品，且不仅做连接，它本身就是服务的提供者。就像 e 代驾、滴滴首先是代驾、叫车企业，然后才是互联网公司。当你对产品有足够掌控时，就有非常大的定价权。世界总强调个性，但 O2O 一定要抓住大批人对服务需求的共性。
那为什么 O2O 总是一片一片的死呢?
首先我认为 O2O 企业面临三座大山需要跨越：
现代商业体系资源整合能力：品牌、融资、营销、合作等;
地面服务管理能力：现在互联网公司纯做线上很难，O2O 企业需要像海底捞一样理解服务，且至少需要 1-2年 才能做出来;同时 O2O 做大要扩张到一百个城市，人员上万才行，其中存在巨大的线下服务管理能力门槛;
产品技术能力：当你一天收到十万乃至百万订单，必须有并行处理能力和实时定价、调度等技术;
我总结出几个 O2O 做不好的本质原因：
没有本质体验的巨大改变：如果上门洗车的还是洗车店的人，对用户来讲是没有体验差别的。为什么我看好呱呱洗车?因为我在开会就能让车在外面洗车，这是原来做不到的，有钱人没时间的需求原来没被满足。同理，司机还在批发市场趴活，你强行通过补贴吸引他用手机接单，是没意义的;
没有效率提升：你的解决方案没有比原有模式效率高。比如私厨外卖面对的需求已经被饿了么美团解决了，无非是餐食由妈妈还是饭馆做的差别;
没有资源却试图改变消费场景和习惯：比如Homejoy 死了大家都说家政 o2o 是伪命题，但它只拿了 2000 万美金，就敢开 20 个品类、20 个城市，扩张太快了，这是对资源不自量力。还有就是没有上门需求的场景非要上门，有人说滴滴之前不是没人用这种方式叫车么?但它的体验有本质改变，满足第 1 点。现在阿姨帮、e 家洁等活的尚好的原因是，本来就有这个上门需求;
数学不好：O2O 企业有钱、会算账才能成功，我们财务每次都做上百个参数、10 屏幕的财务预算报表，很多企业花钱不谨慎;
寄希望于风口、概念、模式、TS：很多人拿到投资人的 TS 就开始烧钱打仗，这就是太过于着急的一拥而上;
总之，死了那么多企业，我认为主因是是谈模式的太多、写鸡汤的太多，比如人群轴、x 轴、到店好还是上门好、2B 好还是 2C 好、要不要地推，高低频、客单价怎样好……最终大家都不去干事，而是投入到写文章事业中。
所以只要有同行一倒闭，我们就宣布一轮融资，以免大家悲观。
吹了半天 nb，58 到家活的还好么?
58 到家账面还有 2.7 亿美元，近期还将宣布一个 1000 万美元的战略投资。
我们现在有四大业务线，自营的家政、货运、美甲，还有开放平台：
1.家政业务方面：目前老用户占比达到 90%，用户月度留存率达到 70%，周期订单(每周都会用的)占比达到 50%以上(每月使用频次在 4 次以上)。58 家政半年度增长率 122%;截止 2015年9月，目前覆盖全国 28 个城市，是竞品的 5-6 倍;截止 2015年12月，58 家政全职保洁师人数是竞品的 1.8 倍。以及，我们是唯一一个还在做自营的，不跟家政公司合作。我们不但有阿姨，还在天津做了客服中心。
家政业务我们不改变用户场景，提升了品质(妆容、定价等，让劳动者从游击队变成正规军)，基本告别补贴，而且现在不做地推。此外，从 APP、搜索引擎、微信公号流量看，58 到家家政业务为竞品 2-4 倍规模。
2.速运业务方面：四通一达只占中国商品零售额的 13%，解决的是电商物流而已，而货车负责的城市毛细血管最后一公里才是 58 到家速运的市场。
截至目前，58 速运已在全国开通 36 个城市，成交总额超过竞品 10 倍。这些数据的上升源自于去年展开的一系列促销活动，以及相关补贴政策。目前老用户占比 90%，用户五星满意度占比 98%，用户周度留存率 70%。
速运去年做了个清场行动，40 天订单增长 5 倍，清退融资额 2000 万美金的对手。那时我的 1 万 4 千名司机还帮我地推。我们在单位业务里投入的资源密度一定要比别人高，我们只做 3 个业务，每个业务都投入上亿美金，上千员工。所以可以在对手出现时聚焦地打压。
3.美甲业务方面：今年初收购了嘟嘟美甲，在美甲师、美甲样式、工具等方面互补。我们相当于 B2C 平台，一年做了 3000 多款原创甲样，这是任何店都做不到的。我们有近千家合作店，虽然上门，也有到店合作，其实我只关心用户到哪里爽，无所谓上门还是到店。之所以上门是想打破房租成本，如果店面不用你交钱还能让你赚钱，为什么要拘泥于模式?
地推、补贴只是手段而不是目的，我们现在基本已经告别补贴。当对手在大街上做零元单、1 元单，说明它没订单。
这里我要提一个到家 O2O 的模型：一群奋斗者+一群愿意为价值服务买单的客户+一个愿意投入的平台=市场加速成功
而补贴破坏了上面的模型，致使不该享受这个服务的人来买单了，服务不好的钟点工来服务了。补贴在什么时候管用呢?比如滴滴能补到让你在上海打不到车，只能用它才行。你给我 10 亿美金我一定补贴，把所有美甲店都打垮，市场上只有我一个人，就变成独一无二的了。
4.平台业务：我们分两个部门，除了自营业务外，美到家、小美到家、白鹭美等都由平台事业部负责，让我的对手和我的企业群来打仗。背后的逻辑是，没有任何公司是万能的，但组织可以。
我们体系内的公司活的都还行，呱呱洗车现在现金流已经打平(洗车实收>技师洗车薪酬)，点到按摩也成为了行业内唯二健康的玩家之一，58月 嫂有 20-30%毛利，客单价一万五，6 个月业务翻了三十倍。我们投的企业 80%都在资本寒冬中融资，马上还要公布一个 1000 万美元的投资。
另外，我们为什么投大虾来了?首先龙虾是最大品类，其次是他的物流 30 分钟准点率 92%，当我们接入的洗衣、花店配送能力不行时就让大虾来了去送，洗衣有淡旺季需要弹性物流，而且送衣服是白天吃小龙虾是晚上，两者互补;它的服务体验标准，比如走之前会给你鞠躬;运营情况也不错，峰值日单量 5000，客单价 150-200。
58到家的O2O方法论
我做58到家的方法论就 4 点：
1.客户体验，体验一定要有本质的改变;
2.奋斗者收入，无论抽成、补贴、奖励怎样，只要劳动者收入比竞品高，一定会赢。收入是衡量劳动者竞争力的核心指标;
3.共享经济的本质是效率提高，成本下降;
4.可扩张性，随着规模变大增速应该更快。比如滴滴的网络效应相当强，疯狂补贴是建立在增长速度基础上的。滴滴补贴能让 1 万单变成 100 万单，这样补贴才有意义，这是烧开水。而我是酿酒，5年 翻一倍即可。
此外还想说一下 O2O 的价值观。
中国服务业还没到专业的阶段，良心才是最大问题。比如售后保障、基本礼仪、迟到、坐地起价、磨洋工等都是良心问题。中国驾校服务差大家都知道，这时东方时尚的师傅光是不骂人这点你就觉得他很好。O2O 行业需要出现有良心的品牌，而传统的小企业把你家房子烧了都能跑路，58 到家跑不了。
还有潜规则如跳单、关系、面试、提成、地推、中介费、保护费、坐班等，我们希望动用市场经济力量打破潜规则，让服务升维。
58到家的未来规划
希望到 2017年，58 到家总体交易额达到 125-150 亿，实现 2-3 个子业务规模性盈利，平台业务做到 10 亿。具体而言：
58 到家的家政业务将实现 35-45 亿的年交易额，从钟点工扩张之全工种业务，把月嫂带入现代商业模式，比如在长沙给月嫂业务建楼，做服务标准化培训;
在速运领域，继续扩大份额至 80%-90%，同时下沉到 100 个城市，测试电动车、司机技能分级，未来做到大家不用为物流服务去买车，在 2017年 实现 55-65 亿的年交易额，做到不亏损;
丽人业务，做甲妆研究院，线上线下一体化模糊上门和到店的区别，成为美甲店的驱动者，这个领域不标准、毛利高，在 2017年 将实现 25-30 亿的年交易额;
平台方面，没有一家公司能把事情全做了，但入口一定是窄的，大部分的 app 都留不住用户手机里，符合漏斗模型。未来 58 到家还将投资 5-10 家合作企业，接入 100 家 O2O 垂直平台，入驻 10000 家线下优质服务商，让偏远地区线下上门服务商合作进来，做本地上门服务里的天猫，现在已经开放了 API;
资源方面，未来继续打通与腾讯、阿里、平安的生态合作，接入微信钱包、淘宝支付宝，在月嫂、速运业务上对接平安保险。但 58 到家并不只和股东合作，如果你公司的存在是依赖于某家公司的资源，一定活不久。
最后，中国到家服务领域没有品牌，我今年的目标就是要做成品牌，让用户有相应的需求时，即使没用过 58 到家，也能第一时间想到我。
