2015年，在我们描述“社区O2O”的蓝海之际，国内O2O市场风起云涌，暗流涌动，BAT三巨头(百度、阿里、腾讯)的大佬们用其强大的资本实力叩开O2O这个大门，在很短时间内基本垄断具有高频消费特征的细分市场，诸如餐饮、交通出行、旅游(酒店、机票预订等)等O2O领域。或许，很多物业服务企业根本没有意识到，BAT的战略导向已然发生巨大的转变，“人性化”成为其战略的核心思想。BAT通过占据具有高频特征的生活服务细分市场，逐步向具有低频服务特征的细分市场进行渗透，逐步建立起以信息化运营管理平台为核心的生态圈。
以技术、平台、社交为核心平台的BAT三巨头，已然穿透物业服务企业通过“物理屏障”构建的社区进入壁垒，将客户资源转化为商业价值。BAT三巨头的强势介入让未来O2O市场存在很大变数，面对BAT的正面竞争，我们物业人要做什么？
一是以服务品质为核心，抢占线下流量高地
BAT对O2O的战略布局是以资本为手段，采取战略入股或并购的方式介入其中。从短期来看，BAT并购或战略入股对企业的实际影响并不明显，更多的是从财务上给予被并购或合作的O2O企业以资金支撑。
在BAT三巨头大举进军O2O领域的背景下，物业服务企业唯一可以与之抗衡的利器便是“零距离服务”优势。所以，物业服务企业当务之急不是畅谈和勾画未来的O2O蓝景，而应将精力集中到以“服务品质”建设为重心上来，即通过向业主提供更为优质的物业服务，从而与其建立高度的信任关系，并积极借助现代媒体和社交平台，将企业的品牌效应迅速放大，形成“业主、企业、社会”三者的良性循环，由此将助推企业跨越“品质鸿沟”。据此，物业服务企业方能真正掌控线下流量端口，抢占线下流量制高点，从而为后续推行“社区O2O”战略过程中顺利将“零距离服务优势“转变为现实生产力。
二是以信息技术为手段，再造运营结构流程
行业经过三十多年的发展，已然形成一套比较成熟的运行体系，而基于当前的信息技术完全可以通过构建智能化信息平台进行管控，通过信息技术手段对传统的运营流程进行塑造，一方面可进一步优化因传统运营流程繁冗导致的运行效率低下，并为业主提供更为便捷和高效的基础服务；另一方面可通过技术的投入降低对低端劳务的投入，在很大程度上可以降低运营成本，提高投入产出比。而根据2014年对百强物业服务企业的人才结构统计数据来看，百强企业的技术性人才(机电设备和计算机类)的结构占比仅为3.5%，投之甚少，相比BAT的技术投入几乎可以忽略不计。技术资源投入的匮乏，必然延续着过去因不完全履行契约而获利的盈利模式。而在当前社会法律规范以及契约精神不断强化的背景下，这种传统的且又不健康的盈利模式将难以为继。
三是提高行业薪酬水平，吸引优秀人才加盟
行业的社会地位决定着人力资本的高低。人力资本相对于人力资源而言，更多的侧重于对“人“的投资回报，是把企业里的人作为资本进行投资和管理，并根据不断变化的人力资本市场和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。
物业管理行业要想转型成功必须要吸引更多人才的加盟，必须要提高整个行业的人力资本水平，而最基础的便是薪酬待遇水平。薪酬待遇水平的提高，一方面能够吸引较为优秀的应届毕业生加入，通过对他们的培养来打造行业转型的基础性人才；另一方面，加大对成熟性中高端人才的引入，通过他们自身的专业知识结构、经营理念以及管理模式等要素禀赋，推动企业转型，以点带面，最终实现整个行业的转型。物业管理行业转型需要多方面人才的共同努力，而人才的培养和引入，却是一个持续而又艰巨的关键任务。
四是完善现代企业制度，进入资本市场融资
截止目前，在香港上市的物业服务企业已有彩生活、中海物业、中奥物业等三家物业服务企业。物业服务企业上市短期内最为裨益的就是能够获得低成本的融资，有了充足的“子弹”才能有与BAT巨头竞争的实力。然而，从上述三家在香港上市企业的招股说明书中可以看到，资本市场之所以青睐物业服务公司主要还是看中企业在社区O2O方面的未来前景。
笔者认为，在未来几年，资本市场将聚焦新兴产业板块，而物业服务作为传统行业板块，在未来2-3年内社区O2O依旧局限于概念之中。所以，对于已上市的物业服务公司，他们作为国内优秀物业服务企业的典范，具有很强的示范效应，故而未来2-3年的市场表现在很大程度上影响资本市场对后续上市物业服务公司的关注程度。因此，他们的责任艰巨而又重大。
五是构建企业战略联盟，主营资本化运作
与互联网行业不同，互联网企业具有爆炸式增长的内在基因，因此从创业初期至运营后期都将有机会获得各路风险投资的支持，从而满足企业迅速扩大市场份额所产生的资金需求。在整个行业转型的背景下，可以考虑采取以资本为纽带，构建企业战略联盟模式，即共同出资组建股份制公司，将各自有限的现金流进行集中化运作。在业务层面，新组建的公司不以接新物业项目为目的，而是以资本化运营为其主营业务。
从发展规划来看，笔者认为，新组建的公司的主营业务主要有三个方面：
一是探索新的O2O商业模式，即根据物业服务的业务特征，开发线上的“资金池”运作平台和支付端口，而“资金池”的资金来源是以物业费为主，通过采取优惠政策鼓励业主提前缴纳物业费以及其他费用。而在开发支付端口上，可事先借鉴支付宝、微信支付等支付手段的运作经验，开发属于自己的支付端口，从而在一定程度上抑制支付宝和微信支付端口对所托管社区的“侵入”；
二是整合线下实体门店资源，通过与线下的零售店、百货公司建立战略联盟，打造“物业+互联网+零售”的商业模式。具体而言，充分利用零售、百货公司在所属城市的核心、次核心商圈门店的资源，降低线下运营的成本。通过双方资源的优势互补，为线上平台提供高频服务，从而增加平台的活跃度，而活跃度的提升也大大增加平台和支付端口的商业价值；
三是设立创投基金，以基金的运作方式参与O2O领域资本化操作，创投基金主要对以下项目进行战略投资：(1)对于行业内部的创新项目进行资金扶持，鼓励行业内部物业服务企业或其员工围绕“移动互联网+”进行的业务创新和创业；(2)对行业外部的互联网创业项目，即能够与“互联网+物业”形成互补的创业项目，可提供A轮、B轮的融资，由此弥补在技术资源领域投入的不足；(3)对那些在O2O领域已具有一定规模且又拥有较好市场前景的互联网公司进行战略入股或并购，通过资本直接控股或间接控股以获得相应的技术资源和业务资源，抢占细分市场份额。
六是战略审视竞争关系，实现资源互补、合作共赢
从BAT三巨头的合纵连横来看，百度、腾讯、阿里之间呈现的是竞合关系，这也说明他们之间的博弈关系是正和博弈，而非零和博弈。因此，对于BAT三巨头的战略布局，在直视它们的竞争威胁的同时，也应该从合作的维度审视与其之间的竞争，双方可以从互补的角度建立一种合作共赢的生态圈。BAT三巨头拥有“管理、技术、资金、人才、全球视野”等资源优势，物业服务企业拥有丰富的线下资源，而且在一定程度上对线下流量入口实现控制，因此物业服务企业与BAT三巨头的战略合作，将大大完善O2O生态圈体系。因此笔者认为，未来几年BAT三巨头的并购视野也将转移到优秀的物业服务企业，这是机遇，也是挑战。
2015年是不平凡的一年，2016年也必将是不平凡的一年。关于对BAT三巨头在O2O业务领域的战略布局研究，是非常有必要的，而且也应该获得整个行业的重视。
