阿里巴巴全部收购饿了么，这是刚刚发生的新闻。
饿了么当前估值95亿美元左右，最终收购价待定。被收购后，饿了么可能划归阿里巴巴集团CEO张勇领导，担当新零售基础设施的角色，饿了么的地面团队也会成为阿里在线下的重要资源。
去年11月我采访过饿了么创始人张旭豪，视频节目在爱奇艺播出。他是上海人，生于1985年，本科在同济大学读书，研究生在上海交大读建筑节能专业。由于课余爱和同学打游戏，打着打着要点外卖，于是他们萌生了开发订餐系统的创业想法，2008年4月正式成立公司，张旭豪为此放弃了到香港理工大学进一步深造的机会，和一个伙伴一起休学。为了了解行业，他们一开始承包了一家餐饮店的外卖业务，连续几个月每天只睡四五个小时，亲自送外卖，风雨无阻。
9年后，饿了么从最早只有几个人发展到有300多万外卖小哥；从一个城市发展到1500多个城市；从连接上海交大旁边的17个餐厅到连接150多万商户；从几十个用户到有2亿多用户（注：2017年11月数据）。在饿了么9周年年会上，张旭豪说，饿了么有可能成为一家市值千亿美金的公司，还可以进入比外卖体量更大、年交易额30万亿的消费品市场，成为下一代即时配送的服务平台，把一切都在30分钟送到（Make Everything 30 Min）。他说饿了么的愿景是用创新科技打造全球领先的本地生活平台。
当阿里巴巴全部收购饿了么之后，张旭豪将何去何从？答案将在未来揭晓。此刻翻看当时采访的录音整理，还是能深深感受到他的激情、韧性和追求。特将主要内容刊出，并祝这位让网络订餐行业从无到有的年轻企业家再创辉煌。
我们不是改变世界，而是满足用户需求
秦朔：看了你在饿了么9周年庆典的演讲，感到一个创业者可以改变很多东西。饿了么创造了一个怎样的市场？
张旭豪：我并不觉得是饿了么改变了世界，我们是满足了用户的一个需求。我们内部一直讲一件事能做成，60%是时势，时势造英雄，30%是自己和团队努力，10%是运气。今天移动互联网的普及，移动支付、智能手机、LBS定位、数据能力完善，导致外卖成为消费者喜欢的、即时性消费的产品。我们一直坚持了9年才等到这一天。
秦朔：你的意思是说，没有饿了么，这个市场也可能有另外一些同行？
张旭豪：更核心的是说，我觉得个人改变世界很难，更多的是我们满足消费者的需求，是时势带给了我们这样的机会去做这样的产品。
秦朔：但的确改变了很多，比如你们的数据说，圣诞节有900万订单点外卖，情人节有15万人点鲜花，这跟过去有很大不一样。
张旭豪：因为移动互联网的支付方式，导致了消费者可以享受这样的 即时性 ，PC时代你还要打开电脑。
秦朔：你们最早创业时还印纸质的宣传手册，那时还是电话订餐。电话订餐，PC订餐，然后真正爆发是在移动互联网。
张旭豪：移动互联网可以帮商户很方便地接入平台，过去商户要买电脑上网，初期成本还是很高的，现在一台手机就能接单配单。第二是配送环节，过去没有手机、GPS，我都不知道骑手在什么位置，他是怎么接单的。2007、2008年支付刚刚兴起，当时在网上点完，还不支持手机支付，还要线下现金支付，体验不是特别好。而到了移动互联网，支付非常普及，商户和用户接受度都很高，体验越来越好，一下子普及了。现在到了人工智能阶段，千人千面，我们推送给每个消费者的页面都不一样。比如我有段时间减肥，点的是健康餐，那我的页面全都是这样的一些餐厅。人工智能时代，对骑手怎么配送才能收入更高、线路更合理、如何合单并单、让每一次出去能够送更多订单，其实都跟数据有关，这是一个全新的时代。
秦朔：从电话、PC、移动互联网再到AI，你觉得公司的价值大概是在什么量级上的改变？
张旭豪：电话到移动互联网，大概是百倍万倍的成长。整个线下商户做生意的方式在改变，过去外卖只是业务的补充，现在可能成为他们主要的收入来源。人工智能时代，我觉得还会有大概百倍的增长，它来源于效率的提升、个性化的实现、线上线下的整合。现在很多人说O2O，O2O我觉得只是线上和线下的连接，未来是OMO（M是merge，合并），供应链上游跟线下要做更深度的整合，不仅仅是连接。
激烈竞争最后会回归理性
秦朔：看过去的报道，说早期电话点餐时，你们尝试向餐厅收年费，有的餐厅不交，你让他下线，他还要找你、勒索你，甚至要把你带走，你要找同事在派出所等着赶快报案。一介书生，创业很美好，现实很骨感。
张旭豪：这也是我们内部一直宣导的，你作为一个创业者，先从一个生意人开始。很多时候创业者做事情不惜任何代价，不计任何成本，过度理想化，但实际落地时，理想的美好跟现实的骨感是有冲突的。你必须考虑你的资源是有限的，增长的同时要控制成本，如何跟合作商户打交道，如何共赢。
秦朔：上海男人有很多标签，比如代表了很文明的一种状态。你研究生创业，要跟餐厅各种各样、包括底层的人打交道，你怎样做到心理上没有任何负担，跟他们融为一体， 红的也行黑的也行 ？
张旭豪：我觉得还是实践出真知。当时整天跟餐厅老板打交道，其实也不能说什么文明跟不文明，每个人教育背景不一样，从事的行业不一样。很多商户虽然没有受过很好的教育，但是他们很多是真正想把生意做好的人，也是用心在为客户服务，大家有很多连接点。你跟中小商户沟通越多，就越知道他们对于服务的渴求，他们更需要互联网的工具、产品帮助他们经营，他可能没有雄伟的抱负说要成为中国的肯德基、麦当劳，他就是实实在在想为交大的学生提供一份餐一份服务，他们的想法很简单，就是服务。
秦朔：提到文明，比如肯德基和麦当劳、百事可乐和可口可乐也是在竞争，但他们之间好像竞争得没有我们这样 血腥 。中国互联网公司间经常 打架 、抢地盘、互怼，你怎么理解？这是商战必须的手段，或者为了一个大的合理性可以不拘小节，或者说这就是一个过程，还是说你觉得不合理你就别来玩商业？
张旭豪：今天我们看到的麦当劳、肯德基已经发展得非常成熟了，已经发展了几十年、近百年，他们初创时也经历过非常激烈的竞争。首先，我们今天做新渠道、新行业，非常初期的阶段，确实会存在很多这样的事情和行业的冲击；第二，可能我们自身的管理需要改善。很多时候我们的本意不想那么激烈竞争，而是想把服务做好，但你的管理可能没有考虑那么全面，你的KPI可能设计得过于僵化。毕竟今天我们在全国有接近2.5万名员工，合作伙伴比如物流的、代理商的，都很多，我们的城市代理商可能累计接近10万。所以很多时候可能在管理的周全方面没有考虑那么深，导致即使我们本意不是这样，但最后落地时，下面出现了这样的结果，所以也要进一步提升管理，进一步改善机制的设置。但是，我认为其实中国互联网，虽然是很激烈的竞争，最终还是会回归到理性，任何商业要能够做到持久、持续，必须是理性的发展。
领先世界的一二三
秦朔：外卖市场，因为百度和你们整合了，所以现在是双雄并立（VS．美团），你怎么样看这样一种竞争关系？你们将来会不会合在一起？
张旭豪：从过去的三边竞争到双边竞争，我觉得一定是市场越来越趋于合理，趋于理性。谁愿意为这个行业持续长期去奋斗，去发展，我觉得就会存活下来。我们其实不是看到外卖是一个风口才来做，是9年前要为消费者提供即时服务的初衷，坚持做下来。今天只有两家的时候，我觉得未来谁更专注，谁的DNA更纯正，谁能真正可持续。竞争并不是坏事，首先竞争使商户、消费者有更多的选择，同时竞争对我们整体运营能力的提升、技术创新，也是一件好事。我很难想象如果没有竞争，我们今天会研发机器人，投入调度技术的研发，用更多人工智能技术给消费者提供个性化服务。因为竞争，我认为中国在O2O领域无论是商业模式创新，还是运营能力的精细度，都是在全世界领先的。竞争对我们企业自身能力的提升也非常有帮助。
秦朔：你提到在互联网应用创新方面走在世界前端，具体来说我们领先世界创新的一二三是什么？
张旭豪：第一个是商业模式的创新性。其基础是中国移动手机的层级特别高，移动支付的层级特别高，导致今天有很多新商业模式，如共享单车、无人货架、无人购物等。
第二个是运营能力的领先。你要在中国做成NO.1，必须在全国1500个城市开展业务。美国人口在100万以上的城市大概不到十个，中国大概有70个。这么多地方要掌控，需要的人就不一样，覆盖完中国，我的能力就能覆盖全世界。
第三个是人工智能的技术方面。我觉得我们在基础技术方面未必领先，但在人工智能的技术应用、场景应用方面，由于中国有海量数据，所以AI应用可能也会走在全世界的前端。
这一代创业者怎么看BAT
秦朔：大家提到饿了么，都会提到阿里巴巴，你觉得 独立 这件事重要吗？
张旭豪：我们一直是一家独立公司，控制权还是在我们管理层手里。
秦朔：阿里的股份已经比较大了。
张旭豪：单一最大。
秦朔：那跟腾讯与京东的关系差不多，都是单一最大股东，但控制权还在管理层手里。
张旭豪：但是我觉得，其实对我们来讲，不会那么在乎独立，因为控制权本身是在管理层这里，经营决策也是在我们这里，我们更care的是什么？我认为一家公司最重要的还是能够持续增长，持续给用户带来价值，这个是最重要的，如果你失去了增长，失去了这样的动力跟活力，你的公司迟早会灭亡。我觉得自强者，不用过多去强调到底是不是应该独立，你只要强大自然就会独立，外界对你的看法自然就会改变，这个是重要的。
秦朔：同意你的看法，阿里跟腾讯的第一大股东也不是马云、马化腾，但大家没有觉得它们不是马云、马化腾的公司。最近跟一些互联网的创业者交流，1999年前后诞生了BAT，他们现在占整个互联网行业的利润比例越来越大，每年还在疯狂增长；2010年移动互联网这一波有一些不错的公司，像小米、美团、饿了么、滴滴，规模成长很快，但利润跟BAT相比特别遥远；到了共享单车，将来怎么挣钱大家觉得没谱。中国互联网的利润结构出现了一个 漏斗型 ，以前的霸主收获最大，你们这一代创业者怎么看？
张旭豪：时势造英雄。几大巨头占到市场比较大的份额，是因为他们抓住了整个数字时代最早的增长、最早的红利。最早的红利、先发的优势一定是最大的，不用去回避。但是对我们这代创业者来说，最重要的是如何活下去，因为这只是一开始的十年二十年，我们还有接下来的十年二十年。对所有公司来说，就是要先活下去，活下去以后寻找时代是不是有新的机会，新的机遇出来，然后抓住它，变得更强大。包括AI时代，谁都不知道AI时代能够发生什么，或者造成多大影响，大家都在看，看是不是能找到自己的先发优势；包括线上线下的整合，是不是能带来非常强大的网络协同效应？因为线下的网络比线上的网络普及性高，高度整合是不是能带来更大的经济效益？在这些方面，我们这些更加新锐的公司会比BAT更激进地去做，从而让我们能够在下一个时代找到先发优势。
秦朔：对BAT在市场上的支配地位有很多诟病，但我相信他们也做了很多比较好的事情，对整个生态建设也带来了很多帮助。阿里跟百度都跟你们有很深关联，你觉得给你们带来的价值是什么？
张旭豪：我们跟阿里巴巴肯定是更加紧密的战略伙伴。无论在支付、金融、保险、大数据方面都有非常紧密的合作。我们平台是目前唯一一家有食品安全险的，如果你发现食品里有一根头发丝，拍一张照片上传，直接付你赔偿，背后其实是蚂蚁金服的信用数据做支撑的。流量方面也会有合作。
我们跟百度刚刚开始进行合作，百度在AI的技术储备和技术能力能够发挥到更多的场景当中，我们各有各的优势。
我觉得在管理上、运营能力上，阿里有很多值得学习的东西。我觉得阿里是一家运营能力特别强的公司，他们可以不断去开拓新业务。这背后代表了很强的组织能力、人才运营能力，这也是企业文化。企业文化是非常重要的，也是我们认真学习的，因为我们要在很多场景上开拓新业务，背后很多组织能力的塑造是比较相似的。
80、90后创业者有什么特质
秦朔：你觉得你们80后、90后这样的创业者，怎么跟BAT这样的60后比？
张旭豪：BAT他们是非常早站在数字世界前列的。你刚进入数字时代，人家已经在玩了，到数字末端你再进去，当然已经落后了。当时认为QQ不是什么很重要的东西，但是做着做着，它有庞大的基数和连接性，潜力效应是巨大的。每个时代走在最前沿的，一定能获得价值回报的大多数，概率是最大的。
秦朔：那你们80后、90后的机遇和特点呢？
张旭豪：我们现在还在寻找一个新的时代。人工智能也好，生物医药也好，线下机会也好，现在新零售又火了，货架都要放到公司旁边，扫一扫码就能拿东西，这个在全世界都没有。以前国外还是售货机。有一个 社区跑步 的应用，社区里面放一个跑步机，你扫一下就能跑步了。中国在零售形态的线下这个方面，在天翻地覆地变化。
这样的一个时代能不能再创造出一个BAT这类的大公司？这是我们每天在等待跟寻找的机会，这就是创业的乐趣所在。
要领导企业规模比较大的这样的公司，在企业治理跟管理上，我认为都是要向前辈学习的。因为这是需要科学、需要老老实实一步一个脚印做起来的。但同时，我们也有自己的一些特点。第一，这一代企业家可能更敢想，更敢干，在全球化方面可能会比老一辈走得更大胆一点。比如，滴滴已经在全球布局，对一家只有4年的公司来说，以前是很难想象的；第二，从融资能力看，我们这一批可能起来的几家公司，都有比较强的融资能力，包括跟全球资本打交道的能力；第三，我们这样的新企业，大概除了今日头条，已经没有纯线上的机会了。
秦朔：你是说单纯的线上红利没有了？
张旭豪：对，已经没有了，今后肯定就是要跟线下紧密融合。无论滴滴也好，饿了么也好，都要跟线下紧密结合。所以企业要有更全面的组织能力，我们的工程师不能只懂互联网技术，还要成为有商业技能的研发人员，要懂线下是怎么弄的，它的成本结构是怎么样的。
给创业者的管理建议
秦朔：饿了么是有千亿美元市值雄心的，这个依据跟信心来自哪里？
张旭豪：我感觉整个市场有点像5年前的淘宝，未来5年是非常重要的5年。一个是品类的进一步扩张，第二是效率优化。如果5年后，每天这个平台有5000万单订单产生，这就是一个巨大的平台。
秦朔：假如未来每天有5000万订单产生，那时的产品结构跟今天会有什么样的不同？
张旭豪：这个其实蛮难估计，我只能说我们平台上可能餐饮类的会逐步变少。现在餐饮类的品类占到我们的95%，到5年后可能是60%、70%。但是我们可以看到一个很有趣的现象，就是今天零售跟餐饮的边界越来越模糊。盒马鲜生里面就是吃的。生鲜买完，当场做给你吃，要送也给你送过去。所以吃是一个巨大的市场，吃也可以产生无数商业模式。
第二个判断，物流未来一定更加重要。全世界没有一个地方能提供30分钟将服务送达。Everything（每一件事）30分钟，这又能够创造出很多新兴的模式跟机会。
秦朔：五年之后你们总归上市了吧。
张旭豪：应该是的。
秦朔：从你自己的体会，能不能给创业者几个建议，怎么能够管理一个大的公司？
张旭豪：我最近看柳传志的一些东西，我觉得就是九个字，定战略，搭班子，带队伍。带队伍要靠经验，要靠不断跟团队沟通，不断交流，并且要把自己的想法、文化价值观，有体系地输出出去，然后形成一致的结果。我非常感慨，我聊了很多阿里的人，包括离职很多年的，他们每个人都让我感觉就像一个模子塑造出来的，价值观高度一致，方法一致。互联网公司的人才是核心资产，你要把人才作为资产，你每年盘点的不是固定资产而是人才。人才的能力水平是不是在提升？如果他们是在不断提升，这家公司整体能力也在提升。
