我们这个伟大的时代塑造出一代又一代新的人格，越是年轻的代际就能焕发出越大的自由想象力。作为上接40后、下接80后的60后，我能看到，在80、90后那里 天生如此 的条件，在40后、50后们的年轻时代，显得非常遥远和奢侈。
比如，想从机关调到企业，想辞职到另一个地方发展，想办个公司，想出一次国，甚至只是去香港和澳门看看，那时都不容易。
40后的柳传志举过这样的例子。
联想1984年创立，1986年有了第一个自主研发出的拳头产品联想汉卡，物价局认为定价过高，要罚100万元。他们认为定价就是原材料成本基础上加20%，完全不考虑人的智慧因素。一个小公司怎么承受啊，拼命争取，最后罚了40万。1988年联想首次向社会招聘人才，在《中国青年报》登了个广告，杨元庆、郭为等58个高校毕业生就是那年来应聘的。血气方刚的年轻人对柳传志说： 应该开个记者会，把罚款的事告诉天下。 柳传志说： 听你们的话，咱们就死了。
联想早期生产主机板。从香港进口元器件，用卡车拉到深圳，深圳有个生产车间，生产完主机板再运回香港，卖到欧美市场。深圳车间经常被当地海关查，没来由地罚款。联想向海关总署认识的人反映了一下，总署到深圳调查，也没有怎么批评海关的人。但后面就很倒楣。车辆出关要排很长的队，海关进行抽查，但每次轮到联想的车，就说让你出来查一查。这合理合法，但查完要重新排队，一排一个上午就没了。实在熬不下去，车间搬到惠州的惠阳。柳传志自此明白， 绝对不能告状，告状能解决一个问题，但下一个问题接着就来。上面的领导不可能管那么多具体的事。
任何一种自由都可以理解为空间的自由。迁徙的空间，创业的空间，定价的空间，表达的空间，法无禁令就可自由进出的空间，只要守法就不会被打扰的空间，等等。今天的年轻人 生而自由 的空间和权利，在改革开放之初，很多都不存在，或极其狭窄，要花很多精力去争取。改革开放的历史，就是给人民、给企业更多发展空间的历史。
而作为一个有着巨量人口、工业化城市化信息化不断推进的市场，中国的空间又令人难以想象。
以90年代最具标志性的产品之一电脑为例，1990年中国的电脑需求只有10万台，当时联想计划销售5000台。1995年中国电脑销量110万台，联想占10万台。1997年联想卖了43万台电脑，成为中国市场第一。2012年，中国以6900万台销量超过美国成为世界最大个人电脑市场。
再以今天最具标志性的智能手机为例，2010年中国智能手机出货量3550万台，2016年达到4.65亿台，约占全球智能机出货量的1/3。
高速增长的大市场，意味着大的商机，也是孕育大公司的土壤。当然，竞争也激烈得永无休止。
现在没有谁怀疑中国的市场能量。但从三四十年前，到仍未实现高度法治化和治理现代化的今天，始终能够透过转型转轨所必然经历的矛盾、曲折和迷雾，选择相信中国，押注中国，在中国奋斗，在中国悲欢，并不是那么容易。在指令性、管制性经济向充分竞争的市场经济的过渡期，存在着很多 非市场因素 甚至 反市场因素 ，它们阵发性、结构性地影响着人们的思想和行为，让不少人觉得未来的前景并不确定。于是，望峰息心者有之，移民海外者有之，愤而冲撞者有之。
这就是中国 市场在那里，而且一定会绽放出来；体制机制观念等方方面面的约束也在那里，它们在演进，但不可能一马平川地顺畅。
1961年高中毕业照、1984年底在深圳
作为改革开放40年最具代表性的企业家之一，在充分理解中国、相信中国的空间、尽力去撑大自己的发展空间、让已有的空间更好地延续下去 在这些方面，柳传志是难以企及的标杆。他不仅创造了联想的空间，让联想这个平台成为年轻人的空间，而且一直恰当地运用自己的影响力，为整个企业家群体争取更大空间。
从宏观看，政府也在致力扩大企业的生长空间，从1979年扩大国企自主权到今天保护企业的产权，但这个过程时有波折，特别是在具体执行环节，企业经常被折腾。柳传志了不起的地方是，他深刻地明白，给政府空间就是给自己空间，如果不给政府和官员空间，自己也没有空间。所以，他会向政府提建议，提意见，但首先，他坚持自己的企业要做得端行得正，要承担责任，要对国家有所作为；其次，在和政府沟通中，讲究湿润而不是干燥的方式，以求取 最大公约数 ，撑出更大空间。
1993、1994年，外企大举进入中国电脑市场，国内企业溃不成军。1990年前政府保护电脑工业，不让外国品牌进来，结果是国产的质量差得一塌糊涂，影响到各行业信息化水平的提高。结果政府把进口电脑关税大大减低，由200%减低到20%，取消批文，希望各行各业都能用上好电脑。
联想做代理起家，1985年开始代理销售IBM、AST、惠普等品牌PC，积累资金，认识市场。当时也拿不到生产自主品牌PC的批文。但柳传志不放弃研制自有品牌PC，从做主板制造开始，坚持到1990年取得了PC生产许可证，推出联想品牌的PC。外资品牌长驱直入时，联想顿感压力巨大。到底是高举民族品牌继续生产，还是改回去做代理？他和大家一起研究，决定改进自身的管理、架构、销售模式，但一定要先跟外资品牌打一仗。29岁的杨元庆担任了PC事业部总经理。柳传志带着高管到电子工业部，向部长胡启立表决心，要高举民族工业的大旗。从这时起，联想开始制定长期战略，并把自己的命运和整个国产电脑的命运关联到一起。
1994年，联想微机事业部成立
柳传志曾说： 我爱看足球是因为我想看中国赢球，联想做大了，大到中国和外国较劲的时候，联想能起到一定作用，这才是我追寻的目标。 正是基于这样的内心，1993年国产PC业面临危局时，联想选择挺身而出，而不是后退。
也正是初心不改，2009年，在全球经济危机的大背景下，联想集团并购IBM PC后出现严重亏损、国际化道路受挫，柳传志选择重新出山，和杨元庆一起力挽狂澜。在2001年把联想集团和神州数码分别交给杨元庆和郭为后，柳传志坐镇联想控股，在风险投资、私募股权投资等方面全面出击，他为联想控股确立的愿景是 以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司 ，念念不忘的还是报国二字！
2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球PC业务
柳传志不仅在企业发展上让政府放心，在向政府提意见的时候也始终坚持建设性。他认为，空气太干燥的话，就是好的意见别人也难以听进去。
2008年1月，中国开始实施的新《劳动合同法》，不少企业有意见。有一次企业家聚会，请人力资源和社会保障部一位官员来讲，几个企业家发言时都愤愤不平，颇多微词。柳传志一开始已经发过言，这时要求再发言。他平衡两边的立场， 《劳动合同法》的立意是好的，方向是对的，同时也希望政府在具体操作中听取企业的意见 。等官员离场，他脸色一沉： 大家有意见就好好提，但你不要觉得自己就怎么怎么了不起，不把政府当回事，不把官员当回事。要是以后还这么开会，我先表态，我不参加。 全场肃然，继而称是。
柳传志的这种分寸感，并不只是因为他 世事洞明，人情练达 ，而是基于更广的视野所形成的价值观。他相信这个民族内在的力量，他曾说： 中国刚改革开放的时候，谁家里有一台日本的录像机、录音机就了不得了。后来就是彩电，全是日本进口的。但没有几年就是中国企业生产的了，而且比日本的还好，价格还便宜。去东南亚，凡是有华侨的地方，当地首富几乎都是华人。只要给他们一个生存的地方，就能变成富裕的人。只要机制好了，只要有法治的营商环境，中国人聪明才智释放的能量不得了。
柳传志早年工作照
柳传志也抱怨，比如他说，政府的手是必要的，但不能连一碗面多少钱都管；他愤愤不平的一件事是，联想控股在某地投资，准备建冷链市场，钱交完了，领导换届，下任领导说这块地改为绿化带，几千万就白花了。 但是， 柳传志说， 我觉得大环境上，我们要有信心。我小时候就喜欢看中国近代史的书，内心里有一股气节。没有改革开放，我们不可能像今天这样有底气，不怕跟别人竞争。例如汶川大地震时，我立即回想起1976年的唐山大地震，那时国家经济实力不行，连北京街头都惨不忍睹，全是地震棚，一片一片的。今天还是国家实力强，我们才说得起话。做企业得有点雄心，让世界看到和相信我们的能力，这都是干出来的，不是喊出来、骂出来的。
柳传志希望看到的是，我们民族的内在力量和一个稳定的、利于激发人们积极性的环境，更好地结合，形成伟大的合力。他专心做好企业，但如果有机会，有需要，他就会发声，朝着合力的方向去努力。
柳传志的分寸感还和思维模式有关。多年前他就说，无论做事还是做人，总是要 退出画面看画 ，因为太近了去看，会觉得有一片黑，离远了看才能看出来，原来黑是为了衬托白。这是典型的柳传志式的思维，就是看问题要更全面，更整体。
柳传志1944年生于上海，1949年举家搬迁到北京，1961年在西安上大学（现在的西安电子科技大学），1966年大学毕业，由于文革的原因，1967年才分配工作到成都国防科工委十所，1968年秋到广东珠海农场接受解放军再教育，1970年重新分配，到中国科学院计算技术研究所工作，14年后他从这里起步创业。
联想早年办公地
柳传志刚到计算所时住集体宿舍，6人一间，1972年前后夫妻俩才有了6平方米的单独空间。后来计算所造了一排自行车棚，柳传志他们把车棚分成一间间方格子，用篱笆掺着芦苇秆填补缝隙，一面围墙打出方洞当窗，一面墙开出缺口装门框，这样有了12平米的新家。1978年，女儿柳青出生，他又在门口违章搭了一个4平方米的厨房。
1978年11月的一天，天很冷，柳传志上班先到传达室拎了瓶热水，然后在办公室看《人民日报》，看到一篇如何科学养牛的文章。 以前的报纸一登就是革命、阶级斗争，养鸡、种菜都是资本主义尾巴，要割掉的，现在《人民日报》竟登养牛的文章，气候真要变了！
1984年，联想创业小平房（中科院计算所传达室）
1984年底，在计算所院内一间低矮的传达室里，柳传志和10名科研人员开始创业。头一年挣了几十万块钱，员工有20多人，但这些月收入两三百块钱的人们决定，不分利润，而是投向未来的事业。他们在1985年开辟的代理业务，后来成就了中国最大的IT分销商神州数码；他们在1990年推出的PC业务，十几年后成就了全球最大的PC制造商，连当年的 老师 IBM PC也被联想集团并购。
大学期间的柳传志和父母
最初给IBM做代理的时候，柳传志参加代理商会议，在长城饭店。他想应该穿件西装，但买不起，就回父亲那里拿了一套。到了长城饭店，发现水果点心摆在那儿，可以随便吃，心想还有这么好的地方啊。那天他是坐公交车去的，快到跟前那段，才打的，显示自己的身份。每当谈到这段经历，柳传志就感慨万千。
现在我们要切入另一个关键性的问题，就是联想从小到大、把空间越做越大、而且屹立不倒的动力究竟是什么？理想是肯定需要的，但更重要的是：责权利相统一的利益分享机制。
柳传志创办联想，是科学院计算所的投资，但管理层得到了人事权、经营决策权、财务权。柳传志说，这涉及到真当家假当家的问题，真当家就得真有权力。他不止一次说过，1989年，香港联想要买写字楼，近千万港币投资，他和副总李勤用了一天就拍板决定了。再晚一个星期，同是这栋写字楼，价格要涨上几十万港币。这年底，他在香港见过一家中资企业的总经理，这家公司当时每月亏损上百万元，但总经理脸上没有愁容，却对启德机场内一条万宝路比机场外便宜几块钱了如指掌，娓娓道来。柳传志深深感到，如果企业和管理团队之间没有利益贴身的关系，就是靠一纸任命一份工资，那团队绝不会上心，光靠觉悟也不可能持久。
这个问题在越来越多年轻人加入联想，面临结婚、买房、生小孩等现实压力后，变得更加突出。柳传志想到了股权的问题。当时，身边有人建议，可以抬高经营成本，把一部分给员工的利益消化到成本里；也有人说，可以在联想外再成立一家公司，弄个 连通管 输送利益， 船长 摇身变 船主 。但柳传志直接去找了当时中科院的院长周光召，坦诚地提出，联想这样高度依赖人力资本的企业，创办者和经营者应该有股权，比如35%。太高了怕院里不同意，太低了团队又不甘心。
周光召很开明，同意这个方向，但调研之后发现，想把国家拥有的产权拿出一部分给到创始人和经营者，要经过当时的国有资产管理局的同意。中科院的折中方案是：给联想的经营团队35%的分红权。这35%的分红，柳传志一直未动分文，一直到2001年，在高科技企业普遍开始采取股权激励的背景下，经过国家有关部门的严格审核，在中科院、北京市支持下，联想控股职工持股会用历年积累的分红购买了公司35%的股权，使创业者们和骨干员工成为了企业真正的主人，也使得新老管理层的交接顺利进行。2009年，联想控股成功引入新股东中国泛海，股权结构由原来的中国科学院国科控股65%、联想控股职工持股会35%，演变为中国科学院国科控股36%、联想控股职工持股会35%、中国泛海29%，这一混合所有制结构，注入了更强劲的发展动力。
2009年9月8日，中国泛海入股联想控股
在联想的产权改革中，柳传志是怎么 拐大弯，分步走 、时机不到绝不用强、时机到时迅速推进的，可以写成一部教科书。在他支持下，联想集团和神州数码，杨元庆和郭为都是第一大个人股东。
好的机制就是最大的动力。你要想创出最大的空间，那就去创造最好的机制。
时间是空间的朋友。一个公司，如果不能延续其生命，并发扬光大，那它的空间是不长久的，会萎缩的。
这里的核心问题是管理与创新。
创业之初，柳传志就下决心不走当时一度流行的搞批文、弄平价外汇、走私的路子，上世纪90年代房地产兴旺、 炒地诱惑 袭来，他坚持 不赚不长本事的钱 。在处理个人和公司的关系方面，他约法三章：不把不该得的随手归到自己包里；不在合法的外衣下想办法谋私利；不在公司里安排亲信、亲戚，搞宗派主义。
联想为何在多个领域都能取得成功？柳传志的经验可以用 企业管理屋顶图 来总结。屋顶部分代表企业运作层面的管理，具有行业和企业个性，各有不同，要做好企业得深刻研究本行业的规律；而地基部分代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。这些 地基 包括：机制，体制，企业文化， 建班子、定战略、带队伍 的管理三要素。
很多人对联想集团和神州数码之外的联想控股的业务并不十分了解。其实，柳传志担任董事长、朱立南担任总裁的联想控股通过 战略投资+财务投资 双轮驱动的业务模式，已经在IT、金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料五大领域，以及天使投资、风险投资和私募股权投资进行了丰富的布局，不断制造卓越企业，比如中国最大的租车公司神州租车、中国领先的互联网金融服务公司拉卡拉、最大民营口腔服务连锁品牌拜博口腔、最大水果全产业链公司佳沃鑫荣懋等等。在财务投资领域，联想之星是中国领先的天使投资机构，君联资本和弘毅投资作为中国最早进入风险投资和私募股权投资领域的企业之一，都是业内顶尖基金。
2015年6月29日，联想控股于香港联交所主板成功上市
柳传志在投资领域的成就，和他一贯的对于管理的重视也是分不开的。他的投资理念叫 事为先，人为重 ，前者是说，要尽量选择增值空间大的行业去投资；后者是说，人不行，好行业也做不出好企业，人如果非常出彩，中等行业也可能很出彩。联想控股的风险投资2001年投了科大讯飞，就是看中刘庆峰天生有企业家气质，而且又是年轻的科学家。
建立在柳传志式的管理地基上的企业，总是会有更加可靠的成长空间。
在19大召开之前和之后，我和柳传志聊过两次。第一次，他正在看央视播出的纪录片《将改革进行到底》，他说： 印象最深的是两点。第一，党要自我革新，永远在路上；第二，片子里说 有恒产者有恒心，无恒产者无恒心 ，中国要发挥企业家的作用。
19大之后，柳传志说，他觉得开宗明义讲初心和使命很重要，为全中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴，这个目标能激励一切人共同奋斗。他特别激动的是，2017年底最高人民法院宣布将依法重审张文中案等三起重大涉产权案件， 纠正一件错案，胜过一沓文件 ，重审不能光认为是司法部门的事，而是19大在法治领域的阳光的穿透。
柳传志说： 保护良币就是对企业家最好的激励，但是别把劣币一起保护了。对于不法奸商，特别是危害食品安全、药品质量安全的违法行为，对上市公司披露虚假信息的行为，就不能宽容。
我问柳传志： 难道您就没有什么担心的吗？ 他回答： 也有担心，就是怕走回头路。我见过1956年的公私合营，在天安门举行游行，所有资本家敲锣打鼓，欢欣鼓舞，但回家抱头痛哭。很多人欢呼把他们的财产收归国有，但收归的结果就是 大锅饭 ，最后整个国家穷下来。
文革 时，一个对柳传志非常好的中学老师被枪毙了。 我心里头怎么也过不去这一关。那样的惨事多了。如果后人不知道花了这么大代价才换来的血的教训，那就非常让人担心。
柳传志说，他觉得现在是改革开放以来做得最好的时期，风气正了，对企业家作用的认识也最积极和全面。关键是一步步落实，真正营造出适合企业家发挥作用的空间，真正能落实。
40年前，柳传志从《人民日报》的一篇文章中感到了气候的变化；40年后，柳传志觉得 现在的温度比任何时候都适合孵化小鸡 。一个人的40年，长长的足迹，开拓出以前无法想象、未来无可限量的市场化和国际化空间。这是中国进步的明证，这是中国空间的缩影。
把自己的信念和时间，完整地融入相信空间、创造空间、延续空间的浩荡进程中，这就是柳传志问心无愧的改革开放40年。
