这是一家走进来就能让你心跳加速的公司。
几乎每一个角落，都摆上了简易的座位。一群看起来像刚走出大学校门的年轻人，抢占着所有可以开会的空间，虽然在拥挤的办公区中快速穿行，偶尔能听到激烈讨论，但没有人带着行色匆匆的急躁，更像在享受一场共同“推塔”任务。
和其他几位联合创始人一样，ofo的创始人兼CEO戴威也没有自己的办公室，他的工位与技术人员挤在一起，旁边桌子放着几个拆开的自行车锁。谷歌文化认为拥挤出成绩，员工应该一起吃住，一起工作，每个人都应该在同事中办公。在椅子上转个圈，伸伸双臂就能碰到别人的环境，有利于大家畅所欲言，激情碰撞。ofo因为增长太快，办公空间远远不够，但戴威和他的伙伴们也希望主动建立起类似文化：他们不认为应该用“占领地盘”的方式来凸显自己的地位。
当然，这只是在公司内部，走上街头，他们希望占领的“地盘”越多越好。
我们见面当日，ofo宣布进入西雅图，成为首个拿到美国当地部门运营许可的共享单车企业。西雅图是美国太平洋西北区最大城市，也是星巴克、波音、微软、亚马逊等传奇诞生之地。ofo很看重这个彩头，提到这次胜利，他们会不约而同展示小黄车停在全球第一家星巴克门前的照片。
从2017年3月份，我开始和戴威约访，彼时ofo刚刚获得D轮4.5亿美元的融资，3月21日每天订单量突破了1000万，到8月中旬，已完成E轮7亿美元融资，日订单量接近3000万。
这是特有的中国式创业速度。进入所谓的移动互联网下半场，别人都感叹线上红利衰竭，增长空间触顶时，ofo以及它的主要竞争对手摩拜，反而从线下获得了如此庞大的日活用户。和所有商业新物种一样，各种批评一直都如影随形，但不管你对它怀有多少质疑，当共享单车创业最大的障碍是颜色不够用，当半个投资圈已加入了这场战斗，它已经成为今天商业拼图中最重要的一块。
我带着10岁的女儿欣欣和19岁的侄子小双去吃匹萨，试探性的问他们都听说过哪些企业家。他们对马云无感，虽然都痴迷于王者荣耀，但不知道它和马化腾有什么关系。至于王健林，是“王思聪的爸爸”。但他们一致都觉得：“那个创办ofo的家伙”很了不起。“如果你见到他，和他要张签名，他让我开始学骑车。”我侄子说。
在ofo，我见到了“那个家伙”，他穿着短裤、黄背心，是个有点腼腆的高个子，握手有力，说话得体，不太善于寒暄，同事都称呼他老戴。丁磊创立网易时26岁，陈天桥创立盛大时26岁，杨致远创立雅虎时同样26岁，戴威今年26岁，创立ofo骑游时23岁，创业是他真正的成人礼。
我们走到窗前，他指着对面的小楼说，那就是在北大读书时的宿舍，自己在二层。
从离开宿舍之后，戴威和团队走过弯路，摔过跤，但爬起来速度够快，而且越来越快。他们坚信只要保持从自己的错误中复盘，总有一天不会被击倒。共享单车有一万种失败的可能，但若成功，有一个理由必不可少，即创始人既要坚勇刚毅，又能谋划精微，但戴看起来兼具这两种气质。
这是我们探讨的主题：所有创业者都有一个自我进化的过程，期间痛感，绝非常见的鸡汤文所描述，而是需要一个不断否定自己，再重新建构的过程。年轻如戴威，怎样在否定与建构中成长？
我们谈到了一些敏感话题，如多次围绕在他身上的架空传闻，ofo对技术的看法，他个人的校园生活等，他都做出了直接回应。最令我印象深刻的，是戴威面对外部声音态度的变化。这恰恰是刚走上战场的创业者，最容易困惑的部分，我自己也曾为此困扰。戴威承认，外部声音曾一度对他影响很大，太关注外部，被拉着走，甚至是他最初遭遇挫折的原因之一。直到他重新意识到以用户体验为本位，将注意力重心回到自身，ofo才开始一路狂奔。
我请他为今今乐道读书会推荐一本书，同样的问题也问了他的另外几位合伙人，他的答案还是有点开脑洞，显示了他身上的年龄特点：
“我推荐的书是《哈利波特》，那七本我反复加起来看了20多遍，每本书可能平均三遍左右，我觉得它带给我最多的是关于爱，这也是贯穿这本书始终的一种力量，你爱别人的力量，你爱这个世界的力量，它会让我们有一个新的思路突破去看这个世界。
创业者每天的事情很多，我们也做很多思考，但其实有时候我们过于看重细节了，如果能够跳出来去想一想这个世界需要什么，我们怎么能够更好的爱这个世界，就能找到一个好的创业机会。”
访谈有如下要点：
支教的时候，可选的就是新疆、西藏、青海这几个地方。我们问往届的项目成员，他们说青海这个地方最苦，那我想反正去哪都挺苦的，干脆就去一个最苦的。
如果为了面子创业，基本上肯定是没有成功的可能，不可能有长久的发展，还是要抓住里子。
当我们开始扩张，团队变大了，业务规模也变大了，到这个时候再出现问题，留给我们去思考解决的时间就变短了。我们从发现问题到解决它，两三个月内可能就必须完成。今年融了几亿美金之后，公司人数已经超过1000人，出现问题如果两天内不解决，可能就变成一个非常严重的问题。
每个阶段处理每个阶段的问题，不断突破自己，你就发现你的能力变强了一些，也可以掌控更大局面。不可能一下子管理从0到10000的人，我觉得谁也做不到，这是一个成长的过程。
发现一个很好的人才，怎么把他请过来？主要就是靠聊天，硬聊。
对于一个创业公司来说，外部的声音、干扰都不是最重要的，关键是核心团队是怎么思考的，想法是不是一致，对未来的判断是什么，这才是最重要的。
在创业中，一味的听别人说然后去改变，很容易忽略真正的思考。自己真正希望去解决什么也是重要的。能够很好的平衡outside-in与inside-out会少走许多弯路。
面对很多建议，我觉得1/3比较有实质价值的，1/3能启发一些思考，另外1/3我也感谢他的关心，因为他们也是在思考以后告诉我们的，是花了时间的。
如果非要选一个最欣赏创业者身上的气质，我可能会选勤奋且比较聪明，我觉得还是努力更重要。
以下为访谈实录：
是否被“架空”
何伊凡：最近滴滴付强来到ofo做执行总裁，每一次ofo有一些变化时，大家都会有各种各样的猜测，真相是怎样的？
戴威：确实是这样，而且每次正好赶上我出国参加活动。我记得去年11月张严琪加入ofo，还有今年4月份，包括这一次，每次一出国，就会说我被架空了。
何伊凡：就是你不能出国。
戴威：没有，开玩笑。我觉得我们的状态是一种比较开放的，只要是强的、有经验的、能够帮助到公司发展的人才，我们都是张开双臂去拥抱、去欢迎，所以我觉得公司能够在这么短的时间发展起来。也不是说现在取得了什么成绩，我觉得比去年，我们自己一定是进步的，那能取得进步，最主要还是因为我们有这个开放的心态，欢迎比我们自己强的人来到公司，大家一起来产生化学反应，带动整个公司进步。
何伊凡：过去一年关于ofo的新闻你可以看一下，首屏跟你相关的、出现频率很高的，就是“架空”两个字。你有没有想过出现这样的传闻？
戴威：这个我倒觉得无所谓，因为我们还是觉得真正为社会创造多少价值是最重要的。网上有很多关于一些大公司（的八卦），所以我觉得某种意义上讲呢是我们还是取得了一个不错的进步吧。
从Outside-in到Inside-out的定力
何伊凡：要没有人盯着你，没有人骂你的话，证明这个公司做得还不够好。当然，这对一个创始人来说，是必经的挑战和考验，就是你公司做得越大，就会有越多的人各种各样的骂声和批评。你第一次遇到攻击时，是什么样的心情？
戴威：说实话，内心里肯定是比较沮丧、比较失望的。我们做了件好事，帮着大家解决短途出行、缓解拥堵的问题，同时也对环境有帮助，为什么大家还要这么写呢？但后来我觉得也无所谓，我们还是活在真实的而非虚假的情感关系里，我们自己要想清楚在做什么事情，是不是在做好事，是不是对社会有贡献，只要我们坚持做这样的事情，我相信时间会证明一切。
何伊凡：现在你会偶尔在网上搜自己的名字吗？
戴威：不会。
何伊凡：你会比较关注外界对你的哪些评价？
戴威：我都不太关注。
何伊凡：从来都不关注？
戴威：我觉得我们创业第一年，在这方面走了很大的一个弯路。从2014年的2月份起了ofo这个名字之后开始创业，到2015年5月份转型做共享单车，那个时候想融资，就会去找很多投资人去聊，投资人每说一次，我们就觉得有道理，回来就改，不断地调整自己的商业模式，改我们的想法，然后再去聊。
这一年零三个月的时间，我们非常关注外部反馈，特别在意别人的评价，忽略了真正的思考：我们到底希望解决的问题是什么？痛点在哪里？怎么解决？
其实2014年2月到2015年的5月份，资本市场总体上是比较好的，尤其是2015年的上半年，A股涨势凶猛，一级市场钱也很多，但我们一毛钱都没拿到。
直到2015年4月份公司面临倒闭，账上彻底没钱了，只剩下400块钱，当时我们每天晚上都睡不着觉，只有10个同事，被逼到了绝境。那时我有了一个很大的转变，就是我觉得别人怎么说不重要，别人融不融资不重要，市场环境是什么样不重要，重要的是我们自己怎么想，原来的感觉是Outside-in（自外而内），所有信息进来，我们感觉活在了一个趋势里。那一次的转变就是我们Inside-out（自内而外），我怎么想的就去跟别人说，我们坚定做这个事情。
我们在2015年5月跟很多北大教授、同学、朋友去聊这个想法时，大家觉得我们的想法太不靠谱，他们说我们的公司三天之内肯定倒闭：自行车放大街上，三天之内肯定全部都丢了。
但我们觉得这是真正意义上第一次坚持自己的想法，因为我们想清楚了，这么做绝对是对的，绝对有很大的市场和发展空间，所以当时就借钱来做共享单车。
我觉得最重要的就是坚持自己的想法，坚持自己的判断，对于一些建议，一定是自己想清楚之后再做决策，如果我们的情绪天天被外部的环境所干扰，就没有办法做出真正有价值的判断。
到2015年9月份ofo正式上线，我们发现用户确实有需求，订单也在增长。在2015年下半年到2016年的资本寒冬时期，我们一步一步进行融资发展。
何伊凡：你刚才说了一个特别重要的一面，就是关于创业者的定力。
戴威：对，别人说什么特别在意，特别爱面子。例如周围创业的伙伴们融了300万A轮，我们就很羡慕，我们什么时候能够融到A轮，融到A轮我们就胜利了——就为了融A轮去创业的，很爱面子。投资人说什么我们就调整，也许觉得能融到钱，而不去思考本质是什么。
何伊凡：但后来发现用户的需求可能才是最重要的，能不能更好地满足用户需求，才是一个项目能不能回来的核心。
戴威：对。其实外部的声音也好，干扰也好，对于一个创业公司来说，都不是最重要的，关键是我们的核心团队是怎么思考的，是不是一致，对未来的判断是什么，我觉得这才是最重要的。
何伊凡：这是一个非常重要的转变。过去你没有想明白这一点，所以资本虽然火热，但你没有拿到钱，现在想明白了这一点，在资本寒冬时一样能融到钱。
戴威：对于我们这个创业公司来说，只要能找到解决问题的方法，满足用户需求，哪怕外部是金融危机，也是有发展的机会的。
求学与支教中学会的事
何伊凡：我记得你老家好像是安徽的，后来到了北京上学，这种环境的变化对你是否有影响？
戴威：我觉得是有比较大的影响的。原来在老家上学时，大家课间接水都会抢，有时还会发生一些争执。但是在北京，我发现同学们都特别有礼貌，接水时会相互礼让。这个对我影响挺大的，而且同样是做班干部，之前我可能老拍桌子，生气说“大家今天必须好好值日，要不然告诉老师。”但是在北京，你要跟大家讲道理，为什么我们要做值日、要拖地，大家就理解了。这是在管理方式上一个非常大的转变。
何伊凡：你从小就是班长。
戴威：对。还有一次很大的影响是，在我2013年本科毕业之后去青海支教的那一年。其实我当时被保研了，可以直接读研究生，但当时我对社会的了解太有限了，也不知道真正的西部是什么样，农村是什么样，并且我觉得以后可能拿不出一年的时间去做这件事情，所以就申请去了青海大通回族土族自治县。
何伊凡：有很多地方可以去，为什么选择去青海？
戴威：因为可选的就是新疆、西藏、青海这几个地方。我们问往届的项目成员，他们说青海这个地方最苦，那我想反正去哪都挺苦的，干脆就去一个最苦的。
当时我们一共去了四个人，分别教语文、英语、数学、物理，我教了一年高中数学，这对我的冲击非常大。当时我们的物理老师要计算一辆火车过山洞的时间，公式就是火车长度加山洞长度再除以速度就等于（火车过山洞的）时间，但全班没有人算对，都是直接用山洞长度除以火车速度得出时间。他就很纳闷地问，大家都坐过火车吧？同学们说没有，不知道火车是什么样。
我在想今天已经到21世纪，这些孩子们居然对外界了解这么有限，所以我们当时除了教书之外，还做了很多想法上的转变。令我欣慰的是，我们班55个学生去年参加高考的有51人，其他三个班只有35人参加，平均退学20人，而我们班退学只有4人，这在学校历史上也是属于退学率极低的一个班。
何伊凡：这和你们去支教有没有关系？
戴威：我觉得肯定是有影响的，因为我们带给大家的是一种希望。学生们觉得我在北京还认识几个老师，如果好好读书，自己以后的生活肯定能有很大的改变。所以在那一年，我通过做家访，跟学生家长聊天，了解到了社会底层老百姓的一些想法。
我还记得我们班第一个退学的学生是语文课代表，因为她在家里是老大，弟弟也要上学，家里没有劳动力，她就必须退学，她父亲提出让她退学时，我们心里无法接受，55个学生怎么能少一个呢？当时感受到这种最直接的现实，对我们冲击是非常大的。
2014年春天，在支教快结束的时候，我们想是不是能通过创业的方法，建立有意义、有社会责任的公司去帮助到当地的人。于是我们做了个NGO（非政府组织），但影响力还是太小了，最终募集到的资金也就三五万块钱，当时也是机缘巧合，我们联系上了徐小平老师，于是就想是不是可以听听他的建议。
徐小平老师觉得，只有当你有了更大的影响力时，才能号召更多的人关注这些社会问题。你们几个人做NGO，谁理你们啊？他说得很直接，对我们打击还是很大的，但后来仔细想想还是很有道理。
何伊凡：所以你差点成为了一个NGO组织创始人。
戴威：但我们的主要精力还是帮助当地的学校，每年大概会募集到十几万、二十万的社会资金，今年是我们NGO的第四年，比ofo的时间都要长一点。
何伊凡：这个时间非常有意思，2013年恰恰是移动互联网红利兴起的时候。
戴威：对，2014年的春节（滴滴与快的）红包大战开始，整个（出行）市场一下子就起来了。2014年7月份，我们从青海回到北京，和原来的同学一起聚餐后，我突然发现拦出租车，司机说已经接单了，不停了。当时感觉就一年时间，第一次被科技、被时代甩到了后边。
何伊凡：所以你真正动了创业的念头是从青海回来之后。
戴威：2014年这一年，快回来的时候。其实是反反复复的在想，找工作还是创业，到底选哪个方向？
不放弃
何伊凡：在支教之后遇到比较大的坎是什么？
戴威：创业以后的最大的（坎）是在2015年的春天。当时资本市场很好，但我们就是一直融不到钱。最开始A轮我们的目标是2000万，后来发现融不到这么多，心里想如果能融到1500万也可以。
何伊凡：这个数字你是怎么定下来的？
戴威：猜的。后来发现1500万融不到，我们就想PreA轮先融800到1200万，但是也没成功。再后来我们降到500万吧，也融不到，当时看到周围一些人创业很不错，做到A轮了，有的甚至做到了B轮，那段时间确实有一些骄傲的情绪。
我们觉得我们至少融个A轮，但一直融不到，当时这种骄傲的情绪还是受到很大的打压，并且让我们去认真去思考它的本质是什么，就是面子和里子的问题。如果为了面子创业，基本上肯定是没有，不可能有长久的发展，还是要抓住里子。
何伊凡：你原来在北大一直是比较顺利的，当时是校学生会主席，做这个校学生会主席还是很难的。
戴威：还可以。
何伊凡：北大竞选校学生会主席是不是很激烈？你是怎么竞选上的？
戴威：北大非常民主，每个学院按照学生的人数比例产生学生代表。两年召开一次学生代表大会，大会选出主席团。主席团组成一个大概49人的执行委员会，再选举产生学生会主席。
何伊凡：学校里都是从各个城市来的状元，有智商的优越感，你怎么让别人信任你，愿意把这一票投给你呢？
戴威：记得当时我一直坚持做的一件事情就是推动大学生创业。在竞选之前我是光华管理学院的学生会主席，我一边实践，一边告诉大家自己的想法。在那一年里，大家看到了我不仅只有想法，还把它做出来了，可能这件事让大家觉得我比较靠谱吧。
何伊凡：在这个过程当中，包括在青海支教的这一段时间，你觉得对自己的能力，哪一方面的养成是最重要的？创业之后现在回过来看，你觉得哪个对你帮助最大？
戴威：不放弃。
何伊凡：不放弃，怎么理解？
戴威：我觉得其实做任何事情都具有挑战性，不管是别人的批评，还是预期以外的环境对你的影响。比如说我们去青海之前并不知道那里的实际情况，当时脑子里的一些猜想与现实差别还是比较大的。在这种情况下，我觉得大部分时候是两种选择：安于现状和我要改变。前者去适应环境，去妥协；后者是哪怕机会渺茫，也要坚持去做一次尝试。在遇到很大挑战时，永远选择不放弃，这个是在正式创业之前，我感受到的最重要的事情。
影响最大的一轮融资
何伊凡：就我自己创业的感受来说，拿到第一笔钱和后面再拿到钱的感受是不一样的。资本现在一轮轮进来，哪一轮对你的心理上的影响是最大的？
戴威：心理上是天使轮。
何伊凡：还是天使轮，就最少那一轮。
戴威：对。因为我们第一次创业算是比较失败的了。到2015年4月份就没钱了，5月份我们决定转型做共享单车。在大部分人都不认可这个想法的情况下，我们找到了之前给那个项目投给我们天使轮的投资方，他二话没说又借给我们100万。
当时我非常感动，到现在依然非常感谢他。第一是因为那时公司只剩下400块钱，真的没钱了；第二个是我们的新想法大家都看不明白，连一些实习生也不很看好，甚至连我们自己表达的都不是很清楚。在这种不是很明确的情况下，他愿意做第二次尝试，我一定要好好珍惜，花好每一分钱，把这个事情干好，让基金有回报。
何伊凡：拿到这一百万的时候，你们几个有没有出去庆祝一下？
戴威：没有。因为那个时候，我们还是想赶上毕业季的那一拨学生的收车，所以很快就工作起来。
何伊凡：那哪一轮的钱，对你来说意义更重要？不是心理上的。
戴威：可能是A轮，金沙江，就去年（2016年）的一二月份。
何伊凡：朱啸虎他们这一轮。
戴威：对。在金沙江办公室里和朱啸虎聊完了，其实并不确定那个人就是朱啸虎。因为当时介绍的时候说是Allen，我不确定Allen是不是朱啸虎，只是觉得很像，出来以后我们查了一下确实是朱啸虎。我说这是投了滴滴的著名投资人，在新闻里也能看到的人物。投完之后，朱啸虎也帮我们介绍了很多著名的投资机构。在朱啸虎投资之前，我们完全是一个在校园内自己进行一些小实验的创业项目，他们投完以后，我们变成了要做一些事情的创业公司了，我觉得这是比较大的一个变化，因为接触到了更多的投资机构。
何伊凡：是不是从拿了A轮之后就没有再遇到真正意义上的难题？
戴威：不是的，我觉得坎儿越来越多。在之前公司的团队能力，以及事情的规模，都属于比较小的状态，所以整个周期长，从遇到问题寻找解决办法，再到解决，可能半年过去了。2016年年初我们拿了A轮之后，是一个加速的过程。我们开始扩张，团队变大了，业务规模也变大了，到这个时候再出现问题，留给我们去思考解决的时间就变短了。我们从发现问题到解决它，两三个月内可能就必须完成。到了今年，融了几亿美金之后，公司人数已经超过1000，出现问题如果两天内不解决，可能就变成一个非常严重的问题。
何伊凡：可能就会影响估值的问题。
戴威：对，在这个加速的过程中，我们的困难和挑战越来越多，每天都会出现新的困难和挑战。因为团队在成长，所以我们解决问题，突破困难的能力也在逐渐提高，但总体上这个频率是不断增加的。
怎样在高速发展中保持一致性
何伊凡：最近比较大的一个挑战是什么？
戴威：最近我们在进行彻底从机械锁转型到电子锁的运营。我们要摸索这里边的不同，找到好的工具。
总体我觉得ofo是一个开放的团队，我们心态很开放，愿意不断去学习，遇到问题及时解决问题。在过去一年，我们其实经历了两次大的转型：从校园到城市，用了半年时间，我们还是基本适应了；紧接着我们又进行从机械锁到电子锁的转变，我觉得再需要3-5个月的时间，应该也能够适应。只要我们保持这样的心态，遇到问题不急不慌，冷静的去分析、思考，找到解决方法，就能够不断地突破，把问题解决掉。我相信我们会继续发展得更好。
何伊凡：公司组织架构经历过大的调整？
戴威：肯定的。比如说2016年5月底，我们五个合伙人，大家全部下战区：一个负责华东，一个负责华南，一个负责西北，一个负责西南。全部下去，每个人要管几个省，是为了扎到业务的第一线去，看我们如何扩张，如何把这些标准化的打法快速带到更多的城市。到去年底，合伙人基本上慢慢都回到北京，在总部承担不同的角色，也慢慢培养起了新的战区负责人。我觉得总体上大家这种心态很好，很有主人翁的精神，每一个人都愿意为了公司变得更好，去做一些改变和尝试。
何伊凡：日活过2000万的公司，是一个管理复杂程度很高的公司，你可能涉及到管理两类人，一类人是可能本来就很有知识的人，另一种是大量在街头工作的人，修车师傅、车辆运维人员等基层员工。你如何应对这种管理的复杂性？
戴威：我觉得主要是心态。
何伊凡：没有技巧吗？
戴威：因为人会变得越来越多，事情就会越来越复杂，所以我们要找到越来越合适的人，大家相互磨合。如果你是一个封闭的心态，那么永远发展不起来。所以从我们的角度来说，还是欢迎优秀的人进来，大家一起讨论、解决问题。好的经验我们就复制和推广，踩过的坑，得到的教训，我们也会及时总结。虽然现在我们有3000多全职员工，全国有16000名修车师傅，但他们不是一天出现的，是逐步发展的过程。在每个阶段处理每个阶段的问题，不断突破自己，你就发现你的能力变强了一些，也可以掌控更大局面。不可能一下子管理从0到10000的人，我觉得谁也做不到，这是一个成长的过程。
何伊凡：你会把你自己的领导力重心主要放在哪个板块呢？比如说找人、融资、其他的战略？
戴威：我觉得不同阶段可能有不同的侧重点。最早期的时候是找钱，因为没有钱的话，也不可能谈任何的尝试。然后接下来我觉得就是找人，找到合适的人，这很重要，因为我们作为一个校园创业项目，其实没有什么资源，没有同事的资源，没有人脉关系，我们认识的都是同学，大家都没在公司干过，怎么去找？记得最开始找比自己大五岁的人，我觉得太不容易了。
何伊凡：见到他们不知道跟他们怎么聊天？
戴威：是的。后来公司第一个70后的同事入职，慢慢的有更多的比我们大10岁以上的同事进来之后，就慢慢习惯了。到后来，我还是希望大家保持一致性，认识到企业文化建设很重要，就是企业的使命、愿景、价值观。之前我真的不太理解为什么要有企业文化，听起来好虚，但现在我觉得这是最重要的，是必须要有的。比如说几千人，只有相同的文化思想贯穿在大家心中，大家才能想法一致、目标一致，然后互相配合协调。
何伊凡：从什么时间你开始意识到这个问题，或者是因为什么原因，你想到这个事？
戴威：大概3、4月份。其实那个时候公司已经有1000多人，不可能说每个人都像早期的员工一样，大家都有All in的创业心态，我觉得这任何公司都做不到。也是在那个时候，我们觉得需要有一些大家能够认可的东西，那我们在招聘的过程中也把这些因素和维度放进来了。阿里说“闻气味”，意思就是我们要的是大家的想法一致。
何伊凡：首席嗅觉官。
戴威：志同道合、脾气对的人在一起。
何伊凡：你提到一个特别重要的词叫一致性，其实在公司快速发展当中，是一个非常大的挑战。它需要你找到比你更强的人，然后让这个比你更强的人跟你保持一致，对所有的管理者来说，这样的挑战都很大，我不知道你怎么处理这个问题？
戴威：确实，但是我觉得只要我们的目标是清晰的，最终所有的努力还是转化成结果，对吧？比如说大家认可今年的目标、三年的目标、五到十年的目标，那么大家在这个大的一致性目标下，再拆解成具体的动作，具体的战略，具体的操作方法，再保持一致性，这样会容易很多。
何伊凡：你想找一个很好的人过来，你怎么去把他谈过来？
戴威：其实就是靠聊天，硬聊。另外，我自己还有一个小体会，就是不同公司、不同人会有不同的操作方法。至于我就是一步一步来，可能我直接找不到一个最好的，那我就找一个比我现在强的。我们用发展的眼光看问题，可能三个月之后公司变得更强了，我们自己也变得更强，团队也变得更强大了，那时候我们可能就能找到更强的。所以早期的时候确实是在这个问题上有疑问，不过我觉得我们想去吸引的人才大部分都加入了。
勤奋比聪明重要
何伊凡：现在ofo这家公司背后，站着很多的投资人，还有各种各样的利益相关方，大家对你的建议还多吗？
戴威：挺多的。
何伊凡：过去咱们谈到一个话题，就是不要太在乎别人的看法和建议，然后坚持做自己的事，对自己负责任。那么现在这种建议越来越多的情况下，你怎么权衡取舍呢？
戴威：其实说到底还是自己的思考和判断，我确实觉得这种交流是很有意义的，对我的帮助非常大。但是我觉得1/3比较有实质价值的，1/3能启发一些思考，另外1/3我也感谢他的关心，因为他们也是在思考以后告诉我们的，是花了时间的。
何伊凡：对于个人来说，你最欣赏的创业者特质是哪一种？
戴威：如果非要选一个最欣赏创业者身上的气质，我可能会选勤奋且比较聪明，因为我刚刚在想是聪明且比较勤奋。
何伊凡：为什么有先后顺序？
戴威：我觉得还是努力更重要。
何伊凡：努力更加重要。你自己走过来，你觉得运气在你做这个事当中有没有扮演一定的角色？
戴威：有首歌好像叫《越努力越幸运》。我觉得我特别幸运，但每当这个时候，我就想我还得更努力一些，我才配得上这个运气，对吧？总体我觉得运气还可以。
何伊凡：很多人之前对你们有一些批评，说你们相比竞争对手不是太注重技术，但是我提前参观了一下你们公司，我发现你的办公桌就跟技术人员在一起，对吧？
戴威：对。我觉得所有的技术都是为了解决问题，所以我们总体上还是思考怎么能够保证用户的使用，让用户更加方便，以及符合当时公司发展的阶段。其实最开始从校园到城市，我们经历了一个很大的转型。今年我们从6月份开始换锁，把原来机械锁换成电子锁，这是第二次比较大的一个转型。
最开始我们的担心是什么？如果城市里的共享单车都是电子锁，一旦出现了系统性的风险比如系统崩溃了，那就有可能会影响数以百万计的人，就跟地铁和公交停运一天一样，我觉得这个影响太大了。所以早期的时候我们想，用户可不可以用是最重要的。那个时候公司就几个人，我们想就先用这个最能解决问题的方法先把它推出来。后来经过慢慢的摸索，有了很多经验。在很多极端恶劣的情况下，我记得去年武汉发洪水，发现机械锁也有它的好处，它不受这种恶劣环境的影响，能保证这个系统一直可用。
我们从去年到今年3月份推出，然后6月份大规模使用的电子锁，也是结合了这样的特性，虽然是用电子锁GPS密码可变、可定位，但是里面还是按键可开。
何伊凡：如果从智能化的角度来说，共享单车还有哪些空间可以做？
戴威：看最终的用户需求吧。ofo最开始做骑行旅游，后来又转型做共享单车。一直到今天，大概三年多的时间，我们一直是从需求出发，用户有什么痛点，有什么问题我们来解决它。整个发展的过程其实是这样一种方式：去找问题，在找到问题后，通过某种技术去解决。所以我觉得共享单车未来发展空间很大，比如说车、轮胎各个方面、加传感器等各种各样的这个反馈机制。但归根到底，不能为了加一个技术或者去炫耀一个技术而做一个什么屏幕对吧？做什么，还是要看需求。
何伊凡：其实很多人说你特别会算数，特别会看商业模型，你觉得这种看法对吗？
戴威：我觉得我数学一般，说实话大学里考试什么的，真的是一般。
何伊凡：那在你的管理当中，数字思维是一个很重要的工具吗？
戴威：确实是。我觉得所有公司的商业模型也好，发展也好，都能够抽象成数学公式，或者抽象成数学的表达方式来进行思考。
何伊凡：现在你闭上眼睛五秒钟，假设你现在马上要敲钟上市了，你要对你觉得很重要的人说什么？
戴威：很感谢公司里的同事，因为是大家每个人的付出才换来企业的成长和进步。
何伊凡：你要对他们说的最重要的就是“感谢”这么简单，听起来好没有悬念？
戴威：差不多，我其实是一个内向的人，不太善于表达。
